总监的生存法则

我是从去年8月从省会体制外跳到一线的出海品牌的宝妈乐乐，用幽哥的话讲，这次跳槽是真正意义上接触市场商业经济思维，这一点，深以为然，一线氛围不仅仅是经济社会上的高效，还有人际关系上的天然界限感，这种简单的大环境，更加适合个体的自由发展。

来一线体制外民企最大的感受就是，民企总监真的如走马观花一般，不断的更换，所以幽哥一直强调的是，我们找工作的要义就是不断的往高工资，大平台，规模性企业靠近。

而不是削足适履，用专业背景来受限住自己，从而不敢海投不敢尝试没有做过的岗位，导致自己更加步履维艰，不管如何，工资要先提升上来，在工资没有达到2万前，一定要大胆尝试，多投递，多面试，多实战。

去年投稿过一篇《空降领导，如何坐稳江山？》，现在是对4月份新上任总监Jacky的观察，我预计他至少可以打破一年的魔咒，能维持至少1-2年的职业期。

总体来讲，他是比我师兄更加成熟的职业经理人。

40岁的Jacky上一份工作，在知名的同类型品牌担任产品总监5年，此次跳槽是前同事先一步在公司站稳脚跟后，内推进来的。

新总监Jacky入职一季度成果如下：

1、全面拉通了业务沟通壁垒，建立了内外部issue清单即组织的基础能力建设。

2、成功堵漏给造成师兄受处分并降级的质量事故，并在暴产能情况下维持住了产品一致性，并将风险影响降低到正常范围，当然这也是稳定军心后团队持续改善的结果，算是救火成功。

3、扩大了部门，新增了5个名额。

4、申请了专项基金来升级实验室改造，这是前几任总监一直未推动的事项，但是是BOSS一直关注的核心。

他是这样开展工作的：

全篇围绕着战略目标对齐，大局思维框架比师兄更胜一筹，他更擅长于从管理沟通为切入点来抓取结果，属于抓大放小类型，他的人际交往能力在理工科工程师背景里属于佼佼者，不钻牛角尖，有共情有奖惩，更容易从实际工作里建立起好的团队氛围。

1、会推销自己，跟BOSS反向画饼，兜售预期

毕竟上一家是业内知名的上市企业，所以他是以管理型顾问的人设出现的，他给BOSS兜售上市企业管理流程及运行稳定后的愿景，并且强调至少需要两年时间，跑通一个完整的项目周期能才能改头换面，具备稳定的体系流程。

虽然目前来看团队的基础建设能力还非常薄弱，但是不需要担心，他的这一套流程已经在上家验过过好几轮了，他还是有信心带领团队突破瓶颈，为公司IPO正规化赋能。

2、观察团队成员，面谈并且旁听会议，快速熟悉各版块的重点工作

1）1对1面谈，了解员工的汇报及工作重点，主动发掘并倾听目前工作开展的困惑

2）复盘了一年来的质量缺陷事故，梳理出了问题的源头，并明确了各成员之间的工作界限重点，划分了责任，并且告知了前后流程的处理办法。比如，质量事故里明确了研发/研发测试的责任，将责任追溯提升至前端，而不是一味的等着在量产阶段发现问题再去补漏。

3、在原有体系上，落实监督机制，新增人员并对核心产品的代工厂进行驻场管理

作为一个救火员，他的首要任务就是解决老板最关注的核心产品问题，所以上任后，他自己跑了好几次核心产品代工厂去了解情况。

因为销量井喷，原有的代工厂产能一时更不上，所以工厂在爆单的情况下，量产问题频发，极大的消耗了各方人员的精力。

他从产线问题一直复盘到研发上，重新梳理了一版扩充到所有BOM清单的检验标准，在代工厂驻场了一个物料的SQE，一个整机测试的SQE，并且以这个为切入点，同步提出升级自有的实验室，增强我们自主检验核查的能力，新增了2名专职的质量测试人员。

这一步新增的四名成员，成功将量产的问题平息下去了，并且也极大的减少了大家的工作量，将活儿都细致的分配出去了。

4、救火并且还能稳定住军心，是他作为领导的价值

在此之前，师兄的策略是自己先亲力亲为先顶住，并没有考虑新增编制的问题，这是他们同为总监的能力差异之处。

所以导致之前这个核心产线的工程师，频繁离职，旧的人员也不愿意过来这个品线吃力不讨好还背处分，导致整个团队都处于紧张并人手不足的状态下。

所以做管理层一定要将自己的精力空出来，多思考团队建设，多从组织能力的提升上去处理事儿，而不是自己亲力亲为抓细节。

5、用具体的事项，来打通业务壁垒，增加部门话语权权重

1）新业务拓展时，提前同频好各方小组，对于需要办理的合规手续，由合规组牵头进行工作规划布局，一改以往被动的工作状态，变主动识别并防御风险，这就是幽哥所说的，危机管理意识，因为在跨境行业，如果在售产品不符合在售国的准入要求，比如用了不符合标准的材质之类的，那么就会面临巨额处罚品牌形象受损，产品下降，店铺被封等一系列严重后果。

2）对于已经在售的产品进行合规排查，作为低风险常态化的进行补漏处理。

6、在研发阶段，明确了研发质量工程师的全责，落实了新品研发的质量指标，并且强制要求此环节的产品风险点要输出给量产做同频，这是之前一直纠结不清的地方，同样在量产阶段也明确了业务的重点。

至此，在1-6项的工作落实中，新总监，通过对部门间的关键壁垒的打通，拉通起了部门内部的质量全盘，每个工程师都能在共享里issue清单里看到全面的产品进度，风险，重点事项等，提高了各环节沟通的高效性。

从这里可以看出新总监，一直是以实战的业务思维来解决具体的问题，而没有陷入到为了搭建框架而搭建完美流程的误区里，这里也说明，在民企里，还是得实战为王。

不知道是不是因为背景不同，师兄是大企业互联网大厂跳槽来小民企的，而新总监是一直在民企体系里工作的，所以导致职场气质不一样，师兄从大厂过来，明显是水土不服的。

当然两个人都很优秀，毕竟都在自己的摸索下，拿到了体制外70万年薪的水准，都是我值得学习的对象。

但是，也刚好给我提了醒，留给我往大公司大平台的时间不多了，我需要在城市/学历/年限/背景的四要素上，有所变化和提升才行，比如在职学历的提升，外语熟练等，都是我接下来往大公司靠近需要提前布局的重点。