业务创新 | 全关系银行战略下远程银行如何助力存量客户竞争

随着市场需求增速放缓，金融行业的竞争日益加剧，金融监管总局数据显示，2023年商业银行净息差1.69%，首次低于1.70%。《2023年中国银行营销数字化行业研究报告》显示，自2018年起，我国银行卡累计发卡量的增幅呈逐年下降趋势，由2018年的17%下降至2022年的2.46%。《2023年支付体系运行总体情况》也显示，2023年全国共开立信用卡和信贷合一卡7.67亿张，同比下降3.89%。依靠资本、流量等手段实现粗放式利润增长的传统模式难以为继，银行业正在从高速增长阶段逐步向稳定发展阶段过渡，存量用户竞争已成为各家银行的必争之地。

《哈佛商业评论》发起的《2023银行业增长趋势调研》发现，40%的银行从业人员认为“市场整体需求不再快速增长，需要通过存量用户个性化经营实现业务稳定增长”，96%的银行从业人员认为“利用数字化手段实现个性化用户经营（如根据客户个人信息与消费记录进行精准营销沟通）”是未来重要的战略转型方向。越来越多银行开始采用“全关系银行”战略，以客户为中心展开精细化运营、推动借信融合、提供一站式服务，通过将客户的所有金融服务需求纳入整体生态体系，为其提供全渠道的优质体验，以个性化经营构建差异化的内生竞争力，从而提升存量客户的平均资产、持卡人黏性与交叉消费等贡献度，推动业务的稳定增长。

中国建设银行远程智能银行中心 广州分中心 刘逸琪

“全关系银行”战略的概念与应用

“全关系银行”（Total Relationship Banking）战略发源于海外银行业，指将客户的全部金融服务需求（如存款、信用卡、财富管理、信用贷款、住房贷款等）纳入银行的生态体系。例如，当客户同时持有房贷、车贷、理财产品等，并且保持着较高的手机银行活跃度，即可获得额外的信用卡消费回馈。相对于传统的仅针对单独交易触点进行激励的模式，“全关系银行”战略更关注客户对银行整体贡献的评估，并以此为基础设计对应的客户激励策略。通常是构建以客户为中心，贯通银行内部各类产品条线的经营体系，主要选取借记卡、信用卡等以高频、多场景为特色的金融产品为锚定产品（Anchor Product），以此提升客户黏性。其本质是对客户关系的全面经营，关注客户在获取、留存、重复购买和消费等关键环节的行为及终身价值，通过提升客户黏性与忠诚拓展业务价值，因此也被称为“全关系忠诚战略”。

麦肯锡报告显示，企业获得一位新客的成本是促活一位老客的5-6倍，而一位老客能贡献的利润是新客的16倍。此外，持有两类余额类产品的客户预计比仅持有一类的客户带来更高的平均价值提升，而持有四类及以上的老客不仅平均价值更高，且其客户价值将随着行龄增长而持续增长。深入拓展存量客户无疑成为银行寻找新的利润增长点的关键之战。

花旗银行、美国银行是实践全关系银行战略较为成功的典型案例。如美国银行自2015年推出了优选奖励计划(Preferred Rewards)，将存款、信用卡、免费转账服务、财富管理、房贷、车贷等金融服务相互绑定，为不同账户等级的客户提供信用卡返现加成等不同类型的奖励，有效激励客户与银行之间的弱关系转变为强关系。2023年四季度年报显示，美国银行注册优选奖励计划的总客户数为1110万，增长8%，年化留存率达到99%，创纪录的4240亿美元投资资产得益于新客户和存量客户。

近几年也有不少国内银行开始探索全关系战略，如平安银行围绕“星级分层、产品、活动、服务、品牌、触达”六大经营体系开展的存量客户经营，打通了信用卡、借记卡积分体系，实现零售客户忠诚度统一经营管理，如为借记卡客户赠送信用卡还款券、信用卡客户资产达标享消费返现、消费达标赠送理财体验金等，以客户为中心展开精细化运营，拓展全生命周期价值。一站式已成为消费者金融消费的主基调，57%的受访者更倾向于在同一家机构购买多项金融服务，全关系银行的接受程度日益提高。在同业竞争愈加激烈、客户需求发生变化的背景下，如何更好地经营存量客户已成为银行追求持续增长的必答题。

远程银行深耕存量客户的价值

新形势下，银行与客户的关系被重塑，服务客户的渠道、工具不断更新迭代，同时客户服务的范畴与其为银行带来的价值也在发生变化。远程银行作为银行积极应用金融科技以远程方式开展客户服务与经营的综合金融服务中心，也不再局限于“客户服务”范畴，更多地开始涉猎“客户经营”，由成本中心向价值中心转型，通过不断探索新的服务经营模式创造服务价值，迈入了精细化运营的“下半场”。远程银行深耕存量客户的价值主要体现在以下几个方面。

1.精准洞察客户需求与商机

银行每年通过远程银行接触的客户数以千万量级，其价值不仅在于庞大的基数，更在于这是银行自主掌控、最直接与客户沟通的一线触点，用好进线服务过程中的宝贵触客机会，并从中挖掘有价值的客户意图，进一步拓展商机挖潜业务类型与范围，有助于赋能全行重点客群经营与重点业务发展。

2.有效提升客户满意度与忠诚度

技术驱动与政策助推下，各大银行的远程银行开始综合应用电话银行、手机银行、网上银行、微信银行、智能在线等服务渠道构建全渠道客户交互平台，实现目标客群的多渠道触达。作为最直接接触客户的第一线，通过深入了解存量客户的需求与偏好，远程银行能够为客户提供更便捷舒适、个性化、无摩擦的“全旅程”陪伴式服务体验，有效提升客户黏性。

3.以服务模式创新推动客户关系与营销模式的迭代

深耕存量客户，从客户的真实需求出发，提供更符合甚至超越预期的服务，不仅是远程银行深度融入全行业务，完成向客户互动中心、价值创造中心转变的关键，也是远程银行坚持“以人民为中心”的发展思想，深耕新金融行动，通过与客户建立起持久连接，优化银行服务的逻辑与客户体验，激发新的增长内力和破局之道。

远程银行深耕存量客户的策略及实践

1.加强数据驱动的精细化运营，深耕客户关系

全关系银行战略的核心目标在于深化与客户的关系，实现长期获利。存量竞争环境下，深耕客户关系是一种必然选择，从海量客户数据中洞察客户之声是远程银行做优精细化运营的第一步。基于提供的产品与服务的天然数据属性，远程银行持续加强数据驱动的个性化服务，充分结合CRM系统承载的结构性数据、在线客服或电话热线生成的非结构性数据，以及客户与银行发生的交互行为等数据，持续挖掘客户洞见，并有针对性地迭代综合金融服务方案，深挖存量客户需求，基于客户价值主张设计产品服务策略，围绕客户生命周期开展精细化运营。

格隆鲁斯期望模型将客户期望根据清晰程度分为三类：模糊期望、显性期望与隐性期望。模糊期望指客户期望能解决某种问题，但自身并不清楚如何解决；显性期望指在服务开始前客户就已了然于胸、能主动、有意识表达出的期望；而隐性期望则指客户认为服务提供方理所当然会实现的期望，这些期望过于明确导致客户觉得没必要再作赘述。数字化转型下的精细化运营不仅意味着满足客户的显性期望与隐性期望，也意味着尽可能挖掘客户的模糊期望并使之显性化。基于更丰富的客户信息与更深入的客户互动，远程银行能够以客户为单位全面整合各类结构化与非结构化信息，通过数据模型与业务标签场景建设，根据客户画像与偏好提供个性化的服务模式，辅助分行对存量客户的类型、年龄、金融偏好、金融资产实力、已有产品覆盖面等要素进行全方位多维度的分层分类，诊断客户价值迁移特征，量化分析生命周期不同阶段的价值提升潜力，从而实现客户需求、产品服务与场景之间“千人千面”的精准匹配，以差异化专属服务建立更紧密的客户关系。

2.发挥多渠道服务优势，提供更流畅的客户体验

麦肯锡调研发现，近年来使用柜面、ATM等传统物理渠道的客户数量持续下滑，使用手机银行等新兴数字化渠道的客户数量则水涨船高。同时，麦肯锡认为高价值客户存在使用多渠道进行交易的偏好，使用6个以上渠道的客户客均AUM是使用3个渠道的近7倍，因此，改善高价值客户在全渠道的一致性体验对银行而言至关重要。从领先银行的实践来看，作为一个以客户服务为切入点的重要渠道，远程银行统筹与对接了手机银行、网上银行、电话、在线、网点、社交媒体等多渠道的入口，为客户提供了跨渠道与便利化的综合服务。同时，远程银行不只是一个服务渠道，针对网点客户经理经营不足、但又具有潜力与远程属性的客户，远程银行也能够承担起客户经营的职能，实现了经营服务的综合一体化，逐步完成由处理客诉的成本中心向“全渠道融合经营的试验田”的转变。

在做好电话与在线渠道服务融合的基础上，远程银行通过不断开拓视频客服、网络语音客服等新兴交互渠道，创新数字化虚拟营业厅与虚拟数字人客服的服务形式，以文字、图片、语音、视频等多维方式，为客户提供更流畅、便利化的沉浸式场景服务体验。同时，随着数字化技术手段的升级，远程银行能够充分发挥多渠道服务优势，通过灵活调度客服代表、客户经理、AI客户经理、产品专家等多渠道多资源，将电话沟通的快捷有温度、在线服务的可视化可跳转、客户经理的专业深度等优势进行叠加，提供“一站式”多渠道的综合金融解决方案，增强客户的跨渠道体验，推动解决凡是需要“跑网点”的客户痛点，实现线上线下渠道的协同性，为银行实现“一个客户、多种产品、一站式服务”的全渠道经营模式提供坚实基础。

3.构建广覆盖的新媒体服务矩阵，以“存量”创造“增量”

客户黏性是决定全关系银行战略实施成效的关键要素，充分利用新媒体、数字人等新兴技术拓展客户触达范围，优化客户触达能力是增强黏性的有效路径之一。特别是在年轻客群占比不断提高的当下，如何根据年轻人习惯线上服务方式、偏好个性化产品服务的特性提升服务能力，把握这一极具高成长性的优质潜力客群已成为银行在激烈的同业竞争中占据先机的重点项。

近年来，建设银行、工商银行都开始基于远程银行积极布局新媒体矩阵，积极打造以微信生态为核心，覆盖抖音、微博、小红书等多个外部高流量渠道的新媒体服务矩阵。一方面，通过“内容+渠道”方式不断拓展服务场景与服务边界，聚焦客户生命周期和核心高频场景布放“生活消费场景+社群福利/权益”等活动，与合作伙伴共建全新生态，为客户提供更多元化、更有人情味也更有趣的“金融+生活”新体验。另一方面，通过搭建用户创作分享中心、互动交流专区等举措，也能广泛收集客户在使用银行新产品新服务时的真实感受、体验及建议，强化银行与客户之间、客户与客户之间多维度的社交互动，建立起更紧密的情感与业务连接，真正促进MAU向AUM转化，从而构建流量与价值的正循环，寻求价值增量。

存量时代下，想要在新的秩序中寻求长期增长，唯有践行“人民至上”的新金融价值取向与“以客户为中心”的服务理念，深入了解客户需要什么，关心什么，以一站式综合金融服务与客户建立更持久的深层链接，积极满足人民群众的金融服务需求，才能获得确定性的增量，最终实现长期价值。

（此文刊发于《金融电子化》2024年8月上半月刊）