创新模板：商业模式创新系列工具

商业模式会随着时代变化而演进，创新性商业模式会不断超越原有的商业模式，这种创新性商业模式以战略为导向，以价值创新为核心，以创新性发明为突破口，通过事物的重新排列组合创造出更强大的商业生态价值，提高商业生态系统的效率，构建出比竞争对手更加强大的势能、势力，从而超过旧的商业模式，获得不战而胜。

如何通过各种事物的排列组合构建出强大的势能，形成领先的商业模式？

“工欲善其事，必先利其器”，创新者进行商业模式高效创新，需要获得以价值创新为核心的商业模式创新工具帮助，商业模式创新工具至少要考虑到以下三点：

1.战略承接，从差异化的战略定位出发，明确差异化的客户群体；

2.发现商业模式的价值基础，发现客户重点关注的独特价值序列与利益相关者关注的重要价值，考虑到所有相关方的利益，商业模式才能稳固；

3.实现价值创新循环，充分整合关键资源、核心能力，寻找合适的利益相关者，形成价值共识与价值认同，优势互补、资源协同，通过交易模式、运营模式、盈利模式三位一体的价值创新循环，实现企业结构化关系整体创新，为差异化客户群创造独特价值序列，为利益相关者创造重要价值。

具备以上三点的商业模式创新工具才能整合资源，进行商业模式高效创新。

创新模板是进行商业模式、机制创新的创新工具，包含七大要素：战略定位、价值基础、盈利模式、交易模式、运营模式、关键资源、核心能力。

战略定位是差异化的市场定位，它是整个商业模式的导向，决定着企业的差异化客户群是谁，商业模式应该重点关注谁、为谁服务、为谁创造价值；

价值基础是整个商业模式的基础，它决定着商业模式应该为差异化的客户群创造出什么样的独特价值序列，而且商业模式创新不应仅仅关注客户，还应关注商业生态系统中所有重要的利益相关者，客户、合作伙伴、员工、股东、社会、政府、社区等，他们的重要利益都应当在模式创新中得到保障和扩大，否则商业模式的创新根基并不稳固。价值基础与价值主张有本质的不同，价值主张是基于工业革命时期传统产业链企业的客户思维，而价值基础是基于互联网革命时期平台型、生态型企业的网络思维，考虑了网络商业生态中各相关利益者的价值，包括了价值总量、价值等级、独特价值序列等价值体系，也包含了原有的价值主张。

创新模板的核心是三大核心模式——运营模式、交易模式和盈利模式，运营模式是竞争者的内部结构化关系，包括业务模式和组织模式；交易模式是竞争者所处生态系统的外部结构化关系；盈利模式是竞争者收入、成本等财务要素的结构化关系。运营模式的本质是价值创造，交易模式的本质是价值交换，盈利模式的本质是价值实现，价值创造、价值交换、价值实现共同构成了价值创新循环，这是商业模式的核心；关键资源、核心能力是实现商业模式的重要助力，既是“翅膀”助力商业模式的实现，又是“壁垒”用来阻止竞争对手的进攻，它是企业的护城河。

图 创新模板

需要指出，价值基础包含了联合国提出的ESG投资理念，ESG注重可持续发展，倡导企业在运营过程中需要注重环境（Environment）友好、社会（Social）责任和公司治理（Governance）。价值基础的主体是不同利益的人群，环境的优劣会对整个社会产生影响，因此环境属于社会价值的一部分，公司治理涉及股东、员工、政府等人群价值，公司治理的优劣决定了股东、员工、政府等相关利益方价值的合理与充分。通过价值基础的创新，不仅为股东带来财务价值，而且在环境、社会、治理等方面创造出增量价值，利用价值创新循环对ESG价值进行落地支持，因此创新模板也是适配ESG投资的商业模式创新工具。

商业模式主要关注价值创新，因此价值创造、价值交换、价值实现是商业模式的核心，共同构成了价值创新循环。价值创造主要由运营模式产生，交易模式严格说并不产生价值，在交易环节产生的价值主要来自传统商业交易模式由于不经济而产生的价值损耗，也就是对交易成本的节约，价值实现以客户、利益相关者可以接受的方式将价值精准变现，获取盈利，从而实现价值交易循环，为下一次价值交易循环做准备。

商业模式应当包括交易模式、运营模式和盈利模式三个部分，价值创造、价值交换、价值实现是一个整体，三者不可或缺。有部分研究者把交易模式理解为整个商业模式，这只是狭义的理解，没有企业内部运营模式的支持，很难实现交易模式、盈利模式的创新，很多时候模式创新往往是运营模式、交易模式、盈利模式同时进行的，如海尔的“人单合一”模式、京瓷的阿米巴模式、万科的“小股操盘”等等，企业内部运营是整个商业大环境中不可分割的一部分，交易模式与运营模式互为一体。把商业模式仅仅局限在企业的交易结构、交易模式，而不考虑企业内部的运营模式与盈利模式，并不利于价值循环的整体创新。

价值创造、价值交换、价值实现从另一个角度来看，就是“形”、“势”、“利”。“形”是企业组织的实力，“决积水于千仞之溪者”；“势”是与外部利益相关者共同构建的势力，“转圆石于千仞之山者”；“利”是“胜者”获得的利益。辛弃疾在《审势》中写道“用兵之道，形与势二。不知而一之，则沮于形、眩于势，而胜不可图，且坐受毙矣。” 意思是用兵之道，形与势都很重要，只注重其中一方面，就会沮丧于形、眩迷于势，以至于胜利（利）不能图谋而坐以待毙。

“形”、 “势”、“利”这三个核心要素是相互关联的，“形”是“势”的根，没有“形”就谈不上“势”， “势”是以“形”为基础生成并进行变化，“形” “势”本为一体，相互作用，目的是取“利”，共同决定了“利”的格局，“利”的变化最终决定了能得到多少利益，这三者共同构成了“势战”的核心。

势战不仅通过强大的“形”、“势”克制、压制对手，使其不敢攻击、不敢应战，从而获得全胜，即使竞争对手盲目发动攻击，也能利用有利的“形”、“势”以最小代价、最高效率击败竞争对手的攻击，保护自己的“利”，既能势战，又能实战。排兵布阵之法不仅仅是阵型的“形”“势”“利”（价值循环），而且还有阵型的进攻方向（战略定位），阵型的后盾（价值基础），阵型的壁垒（关键资源、核心能力），这七个方面共同构成了排兵布阵之法，这就是商界的不战而胜之道。

阵型的势力来源两个方面，一方面来自于客户，为客户创造的独特价值序列，价值组合越独特、越重要，获得的客户越多，势力越大，另一方面来自于利益相关者，为利益相关者创造的重要价值，价值越大，参与的利益相关者越多，势力越大。

商业模式是战略的核心，不同的商业模式也意味不同类型的战略、不同的战略进攻方向、不同用途的“阵型”，价值基础、交易重构、有机耦合、业务重组、资源能力、平台等类商业模式既是商业模式创新，同时也是战略创新，聚势战略是一个将战略和商业模式融为一体的战略体系。

创新模板的七大要素都是抽象的创新要素，因此创新模板作为价值创新工具，不仅可以用于商业领域的商业模式创新，也可以用于区域领域的机制创新。

创新模板系列设计工具包含三种体系工具：创新模板、商业模式设计表、价值矩阵，创新模板展示商业模式的整体结构化关系，商业模式设计表进行整体商业模式设计，价值矩阵进行独特价值序列设计，利用创新模板系列设计工具，与商业模式创新三步法相结合，可以将企业商业模式一步一步推导出来。

本文节选自《聚势：开创全球科技、商业、经济新趋势》，此书即将上市，推演未来500年人类命运，革新人类战略，站在无尽的时间长河之上，以未来的眼光，穿透当今全球社会的重重迷雾，直面本质。更多精彩内容，敬请期待！

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