用友体系出销售，金蝶体系出产品，鼎捷体系出顾问

封面插图：无间道

这个课题说的是大概率哈，三个平台那么大，相信每个体系都有优秀的系统规划师（销售）、产品经理、实施顾问，也会存在资源的捉襟见肘。只是最近与各地HR经理、各领域老板聊天，言谈中推断出的资源评价：

1、用友体系多出创业老板、以及能力突出的大销售，猎头爱挖用友体系的销售序列精英，胜过爱挖他们的顾问及产品；

2、金蝶体系重产品创新与实质性迭代，多出优秀的产品经理；

3、鼎捷体系堪称信息化界的黄埔军校，多出体系化专业度高的售前顾问、实施顾问。

为什么用友体系出销售？

在鼎捷工作的时候，听销售部门过项目的时候经常讲：多跟用友的销售学狼性。用友的销售可以做到从客户出公司-到上地铁-到下地铁-到家全过程跟踪，从而制造偶遇去小聚；还能做到参加客户亲人的婚丧嫁娶、获取客户家人的喜好与需求；关键时刻也能独立写方案、讲方案……

当然这里说的一定不是全部，却一定是区域市场的突出现象，否则不会长时间里HR都倾向招聘用友体系的销售人员。

用友体系重数字，程度超越同类软件商。同时也非常注重销售能力的提升，小白如何快速成单、精英如何开拓打单思路、大sales如何赋能并复制能力，这个过程中，集团提供了伙伴之家、乐柠、摩天、用友服务、打单利器等学习基地，同时定期举行产品赋能培训与考核、优秀事业部/代理商的成功分享会。

在多元化赋予营销层面提能的机会同时，还不影响销售正常跟单。因为大部分占用的都是工作日下班时间、或者非工作日。使得销售团队不进则退、末位淘汰意识非常强烈。

除此之外，用友体系出老板，也是业内共识的。虽然其他软件商体系也有，但是在用友圈内能做出一些成绩的区域总、事业部负责人、哪怕就是业绩突出的，都愿意单独出去创业，所以用友全国代理商的数量比友商都翻倍。这也是直接反应用友营销体系对数字、对经营、对结果、对狼性理想的追求程度，确实不菲。

总结，用友体系培养出的销售人员都具有强烈的进攻性，虽然有时候确实缺少底线，比如：与代理商竞争战败、原厂销售动用关系停止向客户提供正常支持；更比如：他们能够做到一个谈判桌上三家都是用友的销售、彼此也都认识、但是彼此都能说出自己的优势和对家的劣势……心理素质、销售手段、商务能力、联系频率、专业性结合情感销售等，都是可以用大拇指形容的。

为什么金蝶体系出产品？

和金蝶的顾问以及渠道聊天，无论哪个地区的，都有一个共性：他们不像其他友商那样高防备心，给人以亲和、开放、无所保留的感受。

前些年，金蝶尝试从规模上超越用友，但努力之后发现与其追逐“外形”、不如塑造“内核”。后来，在云转型策略上坚定走下去，从亏损到盈利，铺天盖地的发展中企业从排斥到接受金蝶，都从云产品的实践开始。

而笔者认为，云产品可以让金蝶大放异彩的根本，并非源于“云”，本质是“产品”的市场认可度。从金蝶K3cloud产品面市后，刷新了企业对云产品、多组织、制造型、多融合、低价位、合口味的软件认知。后面到苍穹、星空标准版/企业版/旗舰版、星瀚、星辰等创新，金蝶一直强调产品的创新优化、研发迭代，也获取了大量客户的由衷认可。

有金蝶朋友说，售前竞争阶段，当售前顾问打开产品，就能瞬间获取客户的高价值认可。稍微不足的是，金蝶很多项目的交付能力确实还是有待提升，有时候浪费了这么好的平台，体现不出产品原貌，使得客户认为“不过如此”。

总结，金蝶老大从1993年独立研发“爱普软件”开始，并亲自叩门推销，就注定了金蝶文化自上而下对产品层面的重视。所以金蝶的产品部门还是很厉害的，也是HR领域招聘的香饽饽。只是随着资源构成年轻化，产品经理如何在保持活力的同时，坚持深入业务、迈向市场需求，才能秉持金蝶产品文化中的本质化创新。

为什么鼎捷体系出顾问？

和MES厂商交流的时候，他们常会很自豪的说“我们的顾问很多都从鼎捷挖，因为懂制造，很专业”；和用友的人力聊，也有很多声音表达“特别喜欢挖鼎捷3年以上经验的售前和实施顾问”；自己打单的时候，也听很多客户提及“鼎捷的方案做的是针对性最强的，就是针对一家的，而不是一套方案套天下”……

这些都不同程度反应，信息化市场里，行业对于鼎捷顾问体系的认可。

鼎捷体系也非常重视实施方法论的创新，是我见过的厂商里，唯一一家把实施方法论当作公司级的研究方向做创新与全集团普及的。在顾问培养层面，从议程都看得出来专业性；内部政策也积极鼓励顾问成为行业专家，并且有举有措的落实到考核体系。集团一把手也能做到常年关注各地分公司动向，深入一线做宣导。这一点，是多年来我对鼎捷始终如一认可的来源。

前几年一起共事的鼎捷顾问们，后来分散在行业不同领域，但都有一个共性：圈层里的优秀者。所以很多HR也都评价，鼎捷软件是顾问体系内的“黄埔军校”。唯一缺憾的是，鼎捷的待遇确实相较其他厂商比较保守，导致“能培养人、却留不住人”的现象常年发生，而这些人到了友商体系，都是抢着要的香饽饽。

总结，鼎捷专注制造业，纵深研究解决方案的同时，更加专注顾问体系的提升。鼎捷的销售人员能力一般（非全部哈），可能也和顾问们的极度专业有关，很多时候销售被冠名“拎包的”。回到顾问序列，能够在鼎捷扛下来的顾问，都必然经历了大浪淘沙的洗礼，加之鼎捷的品牌效应相对低，没有突出的能力表现，市场都会加速淘汰。

近期的CIO聊天中得出一个非常中肯的结论，用友体系出销售，金蝶体系出产品，鼎捷体系出顾问，本质原因是企业文化、业务导向对不同序列的资源发展路径影响使然，另类的“上行下效”。上面多销售、下面就重销售；上面重产品、下面就强产品；上面懂交付、下面就深交付……用友的销售文化鼓励员工积极开拓市场，金蝶的产品文化促使员工不断创新产品，而鼎捷的实施文化则要求员工深入理解客户需求并提供定制化解决方案。是这些不同的文化背景和业务重点塑造了各公司在不同岗位上的专业能力。拙见，欢迎大家指正。