王磊：拥抱变局，构建可持续发展的商业模式和生态 | 2024观点商业年会

本文为王磊先生在2024观点商业年会全体大会上发表的主题演讲。

王磊（华润万象生活执行董事、副总裁）：各位嘉宾大家下午好！今天商业领域的同事聚集在一起，可能能感受到很多的不容易。在变局里面永远有一些挑战，但是也有很多机会。

今天只是代表我个人的观点或者想法，然后咱们可以一起探讨一下，过往我们做了哪些事情，以及未来大家有什么想法，该怎么去做。当然我觉得这个东西可能是没有绝对的对和错，我的核心观点是每个公司可能要在宏观的经济周期下找到自己的战略、符合自己的发展道路。今天的主题是“拥抱变化，构建可持续发展的商业模式和生态”。

做商业地产的还是得看宏观的变化。看宏观的目的就是我们可能没办法左右历史的大势。但是我们应该在历史的潮流里面看一看未来会怎么样，我们的经济会怎么样，行业会怎么样，我们该做出哪些正确选择。

为什么有这样一个感想？华人置地是一个国有企业，我们特别注重五年的发展规划，后面分享的很多成果都是我们在2020年做十四五战略时，就对这个行业进行了深入的预判，包括我们那时候就开始做了一定的调整。现在来看，虽然大家都还是挺不容易的，如果积极地调整，相对的压力可能会稍小一点。同理，未来如果我们找到适合自己的道路，应该还有很多机会。

未来会怎么样？首先是城镇化率，现在的城镇化率66%左右，一二线城市的城镇化率已经非常高了，接近中等发达国家的水平。为什么讲这个事呢？这也是带来一个新的课题，我认为过往的城镇化进程已经慢慢接近尾声了，那就意味着我们发展的模式，特别是房地产发展的模式会发生比较大的变化。第二是人口这两年已经显著负增长，但是还有一个时点，在2017年前后，当年新生儿的出生达到了顶峰，跟人的成长周期相关的产业，一些发展状况，可能都要陆陆续续发生变化。最典型的是虽然跟我们无关，但是大家也能意识到，比如说教育行业，幼儿园的产能出清会在什么时候，为什么现在考师范没有那么吃香，就有这方面的道理。

再一个是房地产，这对当下的经济发展也产生了重大的影响，因为对经济的影响是最大的，房地产是周期之母，中国的房地产行业，包括现在的库存现状，大概在2021年左右就慢慢显露出来，这个事情的发展跟调控有一定的关系，但是本质上跟我们发展的阶段是有关系的，即使是政策没有这样做，但它未来某一天也是要发生事情。所以我觉得在这个时点要做出调控，对我们长远发展也还是有利的。但是对应的短期就会对我们在座的所有各位都会产生一定的影响。

抛开其他的影响不谈，从积极的意义来看，商业地产已经回归到了它的生意的本原。在2020年我们公司内部研讨的时候就已经很清晰地看到这一点，当然也得益于华润置地和万象生活从成立之初就是双轮驱动的选择，我们一开始就把商业地产和住宅作为两个支柱以及独立的业务发展，但是我们很多同行不是这样的，所以那时候就伴生出大量的以住宅现金流反哺的形式，推动商业地产发展。当然除了商业地产之外，还有几个行业受影响也特别大，比如说酒店、写字楼，但那个就会催生出一个问题，整个商业逻辑不是生意本原的逻辑，可能我是为了住宅的现金流、利润，这个覆盖住就可以了，我不太在意商业会怎么样。但是这个模式已经不可持续了，所以就会倒逼商业地产回归到它原来的样子。原来是什么样子呢？服务好客户、服务好消费者，资产有价值，资产的价值体现在哪里？就是能够创造现金流。这就是未来咱们所有跟地产相关的估值逻辑要进行重构的本源，甚至住宅都会回归到未来能够创造多少现金流，它就能值多少钱，而跟你拿地、建造的成本没有太大的必然联系。

另外大家可能都知道C-REITs这个事情，华润置地和万象生活在2020年的时候也把这件事情作为十四五重点推动的事情。长远来看它会把我们的商业地产生意的底层逻辑产生重大的变化，我们过往都是资金密集型的，资本占压非常大，因为没有通路，中间又有很多金融端的实验或者创新，实际上都是变相的做一些债，本质上都是债性融资的逻辑。按照欧美以及日本、新加坡的发展规律，它的未来规模也会比较大。另外很重要的一点，商业地产通过什么赚的钱也会慢慢区分出来，有些是通过投资赚的，有些是通过你的生产能力带来的，还有一些是通过运营、资本运作带来的。一旦C-REITs出来之后，到底哪一块赚的钱会慢慢区分得更加清晰，你的能力、长板也会体现得更加清晰。但是这个路不是一蹴而就的，因为过往大概三四年左右，我自己参与这个事情也比较多，方向一定是美好的，而且这个最终出口定了以后，C-REITs、Pre-REITs、私募基金就可以慢慢把规模越做越大，但是它是一步一步来的。从欧美、日本的经验来看，在国外可能大概要20年的成熟之路，但是我们跟各方交流，包括跟政府打交道的过程中感受到，中国的执行力还是比较强的，乐观一点，是否能在8到10年让这个市场足够繁荣。现在的架构涉及到很多底层逻辑，甚至立法层面的问题，包括原始权益人跟基金管理人如何界定权责，还有税制的改革，虽然有很多问题要解决，但是这个大的方向一定是非常正确的，而且会深层次的改变商业地产底层的逻辑。

还有城市格局的演变，这也显而易见，不用太详细讲，人口就决定了城市的格局。当下大家观察到三四线城市受宏观经济拖累没有那么大，状况相对还是比较好的，本质是因为三四线城市是低杠杆，一二线城市这一轮受影响最大，但是长期来看，随着人口的持续流入，理论上它的蛋糕会持续做大。所以这是一个中性的观点，它取决于未来你要分哪一块蛋糕，要做哪一个阵地，可能不同企业就会有不同的选择。

讲完宏观的情况，下面看消费端的一些变化的趋势。首先是大众消费的趋势，现在有一个词叫“精致抠”，本来想说消费是不是更加理性，或者消费降级，实际上也都对，但是也不准，所以我们提出精致抠这个概念。现在要追求性价比，但是对质量的要求明显比以前高很多了。我可以买贵的，但是不能买贵了。包括00后消费者都是这样的诉求。当然在各种调研报告里面，跟我们在实体端的感知基本上也是比较一致的。咱们的品牌做得好坏，大家看到消费降级，本质上就是你是否能够提供足够有产品力的产品来满足它，价格也很重要，但不是唯一因素。

另外一个大众消费的趋势，就是客户运营变得越来越重要了。品牌端希望通过更精准的营销捕捉到合适他的客户，消费者也希望通过合适的渠道，找到他喜欢的产品，所以客户运营就摆在第一位。这也是要从过往粗放式的发展，慢慢进行调整的本质原因。

再看高端消费趋势的变化。我们看到奢侈品消费现在面临承压，是不是消费降级呢？根据我们掌握的数据以及和各个机构的交流，发现一个这样的状况，高净值消费力是没有降低的，消费者的数量下降了一点，但是他们的支出金额总盘子是在加大的。另外一方面就是新财富群体影响力出现，从各种排行榜、周边人群结构、财富结构的变化，以及从行业里催生出来一些高收入人群的变化也能感知得到。

为什么讲高净值人群的变化？对我们做消费、做商业的来讲，怎么满足新的消费需求？包括有一些最高能级的客户，他的需求是什么，可能你都要去思考。

围绕奢侈品，特别是高端商业今年承压还是比较大的，我们也在观察，大家都在做很多新的尝试。一个本质的逻辑就是围绕着消费者开展生活方式的多点触达。比如以前我们的购物中心做好经营，包括PR活动、SP活动，做这些没有什么问题，现在还要持续做好。但是大家能够看到一些头部品牌，它有一些巧克力店、咖啡店，还有一些开餐馆了，甚至开酒店的也有。大家想想，他会因为酒店业务赚钱去开酒店吗？可能不是那样的逻辑。我们跟几个消费品研究机构交流的时候，当时也观察到一个奇怪的现象，他们对于奢侈品的研究，比如说我们这一类的属于个奢，他会并行的七八个放在一起，比如艺术品、收藏品、拍卖，我说你为什么这样区分？实际上是代表一种生活方式，这也是我们在反思的事，过往我们的购物中心按照级次高低区分，这是不是合适？我们是不是探讨以生活方式来定义它，你的主力客群是谁，他的生活方式是什么样的，你怎么触达到他。这可能也能解释，为什么有些高端品牌去阿那亚做活动，他可能认为他的消费者会在那里能够触达到。所以品牌方也会围绕客户的生活方式多点触达。

在产品端，没有绝对的结论，但是也是在演变的过程中。这个区分的方式每家不太一样，最早奢侈品店开在酒店，后来进入到百货，到2000年後开始陆陆续续有购物中心，到2020年大家就看到一些街区更加受欢迎。

当然一方面跟疫情等等有一定的关系，但是更多的是消费者在变，品牌端的经营方式也在发生改变。以独栋街区为例，除了需要运营方维护好之外，品牌方也希望通过更大的空间维护好这些消费者，而且更加私密，服务更加周到。对应的就是从拿地设计开始，你在产品端就要多一些思考，我们怎么满足他们的需求。

在这样一个大的格局下，万象生活也是紧密围绕客群，打造不同生活方式的产品。大家可能知道我们有三个主要的产品线，虽然叫产品线，万象生活做的项目每个还都是不一样的，我们也在总结，随着商业地产20年，我们不知不觉地就变成一个多赛道布局的公司。这也是同事们压力比较大，比较焦虑的地方。我们的难度在哪里呢？进入到多赛道布局之后，我们的理想就变成一个全能型选手。但这个挑战是非常大的，为什么讲挑战非常大？比如说大家看到全球或者全中国范围内，能够把高端商业和中高端规模化发展一起来做的，获得做得还过得去，可能还是非常少的。后来我们也在反思，它背后发展的规律或者逻辑，甚至于人才画像，生意模型都不太一样的，我们后来也在调整，不同的产品会按照不同的方式去推动。

另外就是商业基本功，我们应该会回归到商业的本元，到最后就是商业内功一定是必须的，这也是下一阶段咱们所有的同仁一起都要面对的，而且我觉得有竞争，当然也能由我们一起来通过行业服务水准的提高。

再一个是回归客户的视角，万象生活的会员总量现在已经到5000左右了，除了构建商业的会员，我们还在构建大会员体系，因为整个华润集团的场景，除了商业之外，还有很多行业，我们也在试图大同所有行业相关会员和客户。

创新可能是所有商业永葆活力的源泉，我们规模化发展之后，现在每年也会拿出10%到15%的资源创新，当然这个创新是多维度的，我们从拿地之前就会探讨怎么用好这个资源。当下我们要做一些探索，每年要拿出10%到15吧的资源勇于创新，和品牌端的创新也是比较多的。

还有我们自己一直探索的事情，我们预估到十五五末期就进入到存量市场，现在存量的市场已经起来了，存量改造的能力会变得更加重要。同时我们想让一个项目持续保持活力，也要持续进行调改，但是这个调改不是简单的调几个租户。我们的沈阳万象城今年做了比较大的调整，还有合肥、青岛的万象城。过往我们建立的都是商业地产开发的能力，现在怎么把它变成层两，提升改造的能力，以及资产价值提升的能力，这可能也会是一个新的课题。

另外就是关于产品端的创新，我们在深圳的大运天地，它是把体育场馆和公园、湖、商业融合到一起的项目，也是我们跟深圳市政府一起探讨的，因为他们也遇到了一些挑战，特别是体育场馆的运营遇到了比较大的挑战，我们一起探索出来这种新模式。当然在这个市场环境下，对消费者来讲，可能他们觉得能够满足他们的情绪价值提升，而且是多业态的融合，所以有很好的反响。在义乌我们也推出义乌天地的项目。

今年12月份我们会再推动一个重要项目，就是西安万象城，它在建筑层面有比较大的创新。另外在产品定位层面，因为西安是古都，我们会更加强调东方的浪漫，同时我们跟设计师还开发了一个生命之树，这也是源于一粒种子，包括银杏树这样一个理念来打造的。同时跟品牌这边，我们也希望多一些创新，更多的表达东方的元素。

讲了这么多，总结一下，未来还有很多不确定性，但最终还是要坚守初心，做好自己是最重要的，每个公司都值得尊重，每个公司都有自己的选择，也没有绝对的对错。咱们做自己，可能是最重要的。这里面有两个维度，第一个是宏观要看清变化，人口的变化会怎么样，未来中国大概率就是十几个中心城市，它的流向会是怎么样的，消费的结构会发生哪些变化，以及C-REITs成熟的进程，是10年还是8年，还是5年。我们要在这个方向正确了之后，找到结构性的机会，同时我们企业的发展，要做好自己的战略选择，苦练基本功。我们做商业的，精细化运营也特别重要。另外就是在资源还可以的情况下，我们能否投入一点用于未来，勇于创新，能够让自己持续地发展、成长，都变得尤为重要。

希望未来跟所有的同行一起探索，在未来的变局里面，我们一起多多交流，一起推动行业的发展，找到属于自己的路。