智愚咨询核心方法2：产品打造的9个典型问题和4大致命结果

受限于固定思维和旧有模式，企业在产品打造时，存在很多形式大于内容的错误方法：要么情报收集以偏概全，要么闭门造车机械刻板，要么盲目抄袭被动跟随，要么迭代创新脱离实际……可以说，这些积习已久的问题，无时无刻不在侵蚀企业的产品成功率。所以接下来，我们将围绕产品打造，列举10项企业最容易产生的典型问题，以及由这些问题导致的致命结果，希望可以帮助本书的读者，在产品开发时提高警惕，规避风险。

1、企业以年度规划产品，产品创新变成一项工作

产品规划在企业内部属于顶层设计，可是一旦沦为常规工作，就会落于俗套，变成一项不得不完成得任务，从而锁住产品人员创新的大脑，也让产品人员陷入局部视野的泥潭。

因为产品是企业动作的发动机，它和企业的目标、战略紧密关联。也就是说，产品周期要服从企业的战略周期。比如企业战略设定明年进攻，产品动作就要做出进攻的姿态；再比如明年要防守，那么产品动作就要做出防守的姿态。所以，产品战略一定是和诸多要素相关联的。它不是一项日常任务，而是一项战略工程。

2、信息反馈主要来自分公司、分销商和导购

做产品时，企业往往需要参考渠道商、导购员和分公司的意见，这本身没什么问题。所谓广开言路，让听得见炮火的人做决策，这都是对的。但要注意这里边可能隐含的误导。我前段时间跟国内某洗衣机总经理聊天，对方提到，分公司老跟我要干衣机，说市场上干衣机增长非常快。可我们上了，卖的并不好，然后分公司又开始找各种卖不好的理由。与这个案例类似，我之前也曾经历过国内某企业的发布会，当时在新产品的产品发布期间，经销商一片喝彩，统统表示信心大增，要大干特干，可是最后因为定价偏高，产品销量一直惨淡。经销商信心起不来，产品叫好不叫座，最后不到一年草草下市。

我对这些问题经行过仔细分析，发现导致前后矛盾的原因不外乎以下几种：首先，分公司、导购、经销商都是利益攸关方，因此他们在向总部反馈时总会不自主的掺杂个人情感：总部调研时，如果发现销量不好，一线的当事人自然各找各的理由，比如产品不好或者没有畅销机型，这些都是人之常情；其次，分公司、导购、渠道商都是偏居一隅，只能看到当地的一些情况，不能看到整体全貌，所以反馈的情况未必反应全国市场；第三，我们说产品成功不是单一要素，是系统问题，比如一样的产品，这个品牌成功，那个品牌就不一定成功。但是基层人员看不到，也没有这种高度，所以只能就产品谈产品，由此而来的信息反馈偏差自然较大。

3、每日在办公室集体“云创新”

这是企业很容易犯的一个错误：产品经常是领导层几个人相互碰头，然后产品定义就定出来了；或者是几个产品经理，分头走访一下用户，就定义了产品原型。我们知道，完备的产品定义关联很多要素，比如渠道，卖点说辞，价格，技术方向，行业竞争等等。稻盛和夫说“现场有神明”，但是我在服务企业的过程中却发现，很多企业的产品经理根本不走卖场，不下乡镇，甚至他们连自己的主流渠道和主流客群都不了解，经常通过个人理解和一些监测数据就盲目定义产品，这对产品开发和企业经营是非常危险的。

4、例行调研只是走近用户，而没有走进用户

经常有企业跟我反馈，说我们基本上不做消费者调查，为什么呢？因为没用。用户说的那些东西，95%我都知道。甚至他们在做用户调研之前，我都可以把结论直接写下来。

说的没错，我们平时在走访卖场做消费者调研时，也经常遇到类似问题，就是消费者提的东西基本都知道。因为用户不是专业人士，在产品方面不会进行太深度的思考。其实通过用户调研，想让用户直接告诉你有价值的点几乎不太可能。所以很多时候，用户调研变成了例行公事。这就是典型的走近了用户。

那么什么是走进用户呢？就是很多创意点都隐藏在顾客行为里，你需要通过用户行为来洞察他内心的真实想法。比如有次为一个空调项目，我去上海调研用户。我让那位消费者操作一下柜机，她就打开了空调，当温度降的差不多的时候，自己又走过去抬了下挡板，让风向上吹。我就问她，为什么要抬一下。她说怕一直直吹不好，身体怕寒。我马上问她我做成自动的好不好，她马上说，那当然好啊。我回来后，就做了一个到达设定温度然后自动抬升挡风板的程序设计。事实证明，这个产品改进很受市场欢迎。

所以，“走近用户”就是你问他需要在产品上增加什么功能？我向你保证，你问不出个所以然来。而且即使你能问出来，竞品也会得到类似的答案。而“走进用户”，就是你通过用户的动作，针对他的场景来洞察他的内心，从而说出用户知道但暂时想不起来的需求。

5、从卖点出发而非从需求出发

一般来说，产品企划无非来自几个方向：

1、来自自身技术储备：看我们有什么技术，再考虑如何把它进行产品化应用；

2、来自市场发现：有时可能是领导者灵光一闪，有时也可能是市场调研。根据消费者暂时没被满足的需求，进行有针对的迭代设计；

3、来自竞争对手：根据竞争对手的产品动作，做更有竞争力的产品。

这里第一种和第三种都是从卖点出发，而不是从需求出发的。我们有相应技术，但这种技术是不是能够直接对接消费者需求是存有疑问的。因为技术和需求经常存在巨大鸿沟。而根据竞争对手的产品出发也同样存疑，理由同样是没从需求出发。要知道，你的目标用户的需求可能跟别的品牌的用户需求不一致。以最近空调行业火热的新风功能举例：一线品牌把这个卖点炒火后，二线品牌统统跟进，但却普遍折戟。为什么呢？因为1新风功能的实现成本比较高，二线品牌盲目跟进，容易导致定价变高消费者不接受；2新风功能的需求场景更多在城市市场，特别是一线市场（农村天然空气好所以不需要新风功能，随便开扇窗户，新鲜空气比空调的新风来的快的多），但很多二线品牌的销售渠道主要在乡镇。这就是典型的产品功能对应的目标人群与销售渠道错配。

6、用机海战术弥补销售不力

传统企业崇尚“多生孩子打群架”，认为多一个SKU就能多一份销售收入。所以企业一旦销售受阻，马上想的就是多上型号刺激市场。但是美国哥伦比亚大学和斯坦福大学的两位心理学家研究发现，如果让消费者选择在6种果酱中挑一种，30%的消费者会选择购买。而当口味变为24种时，只有3%的消费者选择尝试。

型号太多除了会让消费者选择错乱，也会带来其他很多问题。因为在企业内部，产品矩阵本身就是一个存在竞争关系的生命统一体。如果产品型号多且系列化繁杂，那么很容易激化内部竞争，从而摧毁自身的价格布设；同时还会给产品的标准化生产，供应链管理等造成一系列问题，可谓百害而无一利。

上市产品不成功，只能证明上市产品的自身逻辑有问题，我们要先从问题自身入手来降低失败率，而不是盲目增加产品型号幻想人多势众提高成功率。比如餐饮行业讲“菜单越薄，利润越厚”，西贝就是把200道菜的菜单缩减到33道才大获成功。令人遗憾的是，现在很多企业非要特意的把自己的“菜品”从33道增加到200道。

7、产品失败后不知道问题在哪里

产品失败多少次都没有总结反思，即使知道失败也无所谓，不行接着上。这种态度对企业来说是一种犯罪。要知道，对企业来说，不管产品成功还是失败，他们背后都有自身必然存在的原因。尤其产品开发一旦失败，对企业来讲，往往意味着巨大的机会成本和财务浪费。所以越是失败，越要深刻警醒，永远不要因为急于摆脱一个深渊，而跳入另一个深渊。

8、产品缺乏口碑，却不知道为什么

关于产品口碑，我们要明确一点，那就是好产品不一定有好口碑。也就是说，决定产品口碑的因素有很多，除了产品本身的质量，还包括品牌势能，产品定价，包装策略，推广力度，售后服务等等。这和前面提到的“产品失败后不知道问题在哪”一样，当我们发现产品缺乏口碑时，千万不能把原因武断地归结为某一个点。

9、不考虑用户，一味进行产品迭代

有些企业认为，产品只有不断迭代，才能精益求精，而且这也正好凸显自己的研发实力。这种观点在新产品的起步阶段，尤其对互联网产品而言是成立的，但是注意，这里有一个前提：产品迭代一定要时刻关注用户需求和用户体验。也就是说，如果脱离了“用户”，为迭代而迭代，很可能会让自己的产品创新因为无用而陷入扭曲。比如，有的产品在迭代时无节制的增加功能，这不仅会降低产品整体的运行效率，同时还会让用户陷入复杂的界面选择。那么我们可以说，这种迭代有害而无益。

4大致命结果

总结起来，我们刚刚论述的这些传统产品打造过程中的常见问题，大致会给企业的生存发展带来4大致命结果：

一、产品规划时间长：产品规划以年度为单位，这导致产品一旦出现问题，就必然风险高、不可逆；

二、无反馈：产品成功和失败的原因都不知道，企业内部也没有严谨细致的复盘，这就等于企业在摸黑的情况下没头没脑的打糊涂仗；另外，做产品不考虑用户，取而代之全部以企业自身为中心，决策随意拍脑门，背后的隐患想想就胆寒；

三、不闭环：生养分离，也就是产品开发人员不考虑销售，产品销售的人不能参与产品生产，或者偶尔干涉就是为了要低价。最后只能互相扯皮，销售怪产品不给力，产品怪销售是脓包。原本的一盘棋顿时变为一盘散沙；

四、成功率低：常胜军是先胜而后求战，常败军是先战而后求胜。因为做出来的产品没有经过科学的验证、推导和计算，所以上市之后成功与否基本听天由命。这不仅意味着巨大的资源浪费，同时还会让企业的产品开发成本变得高不可攀。

以上，就是我们在服务企业过程中，根据各种情况总结出的产品打造的传统弊端，需要说明的是，这些只是主要问题，身处贴面搏杀的市场环境，企业内部还有很多教训绝非三言五语就能说尽。

当然同时更重要的是，我们发现这些误区的根源，都从不同方面指向同一个问题——企业在做决策时，面对“用户，竞争，自身”三个维度，总是无法系统思考。而由此带来的片面孤立，最终让产品内核的诸多要素顾此失彼。

产品开发是一项庞大的有机工程。无论用户研究，竞品分析，还是企业自身的先天禀赋、实现能力，这些单元之间都有千丝万缕的联系，其中的牵制和依存很可能在某些环节，成为决定产品成败的关键。所以说，系统思考是产品开发的底层逻辑和起手式，而这也将是我们在后面内容，将要给给大家论述的重点。