当团队被负面情绪左右，该如何管理？

“集体情绪”，即群体共享的情绪，通常比个人情绪更为强烈。作为管理者，该如何防止团队被情绪，尤其是负面情绪所左右呢？心理学研究发现，我们可以通过情境调整、转移或分散员工注意力、重新评估和反应调节等四种策略来削弱员工的情绪。

假设你是一家大型企业的CEO，数月前刚任命的一位新的区域经理，履职以来备受员工非议，管理层要求你前往该地区处理相关问题，平息员工怒火。请设想两种情况。第一种情况，员工们虽然对这位新任经理非常愤怒，但彼此尚未进行过交流，没有形成集体情绪。第二种情况，员工彼此已有交流，并且产生了集体性的挫折感。

哪种情况更难应付？你可能会猜是第二种，答案确实如此，第二种情况要复杂得多。虽然管理者时常需要面对情绪激动的员工（积极者有之，消极者亦有之），但与个人情绪相比，集体情绪（collective emotion）的风险明显更大。

过去几年，专攻情绪课题的研究人员，包括我自己，已经在研究集体情绪这种情绪现象的独特特征。我们的研究结果表明，集体情绪的强度往往远大于个人情绪，持续时间也更长。

造成这种结果的原因有很多。首先，情绪可以帮助人们向他人传达自己的想法和感受，大家聚在一起时，人们表达出的情绪往往比自己独处时更为强烈。越是大家都觉得相关情绪超越了个体，成了群体共识，这种表现就越发明显。第二，强烈的情绪具有传染性，可以使最初没有受到某种情境或事件影响的人一同沉浸在某种特定情绪之中。

在考虑如何调节集体情绪时，管理者首先必须思考个体员工之间的互动会怎样影响集体的整体情绪。其次，他们必须清楚如何利用、帮助管理员工强烈的情绪。要想做到这一点，关键在于理解情绪调节在集体层面发挥作用的原理。

管理者必须注意，情绪是一种自然现象，常常能对集体有所帮助。即便是那些看起来比较负面的情绪，例如愤怒和焦虑，也可以帮助团队成员宣泄负面能量，进而变得对工作更加投入，或促使其转而寻求更好的解决方案。不过在某些情况下，负面情绪可能产生破坏性后果，导致不良行为。在这种情况下，找到调节集体情绪的方法就至关重要了。

如何调节集体情绪

情绪调节涉及调整情绪反应轨迹，我们也一直在开展相关工作。我们可以降低自己的情绪强度（比如控制自己对恼人老板的怒火），也可以提高自己的情绪强度（比如提高自己对他人提议的兴奋度）。不过，虽然大家通常认为情绪调节仅发生在事件的最初反应阶段（例如迅速隐藏情绪、做到不动声色或者假装露出微笑），但情绪的产生和发展实际涉及多个系统，包括注意力系统、认知系统和反应系统。而且这些系统都可以用于调节我们的情绪。

詹姆斯·格罗斯（James Gross）是斯坦福大学的一名心理学家，其开发的情绪调节过程模型可以用于帮助管理者理解上述系统的工作原理。该框架背后的原理是，情绪及情绪调节随着时间的推移而发展，可以分为四个步骤：进入特定情境（如管理者的攻击性行为）、对情境的注意（员工注意到该行为）、对情况进行评估（员工意识到该行为具有冒犯性）以及反应（员工实际表达的愤怒）。

在理解个人情绪调节层面，这个模型框架堪称完美，因而长期被用于研究员工和管理者的情绪调节如何提高绩效和工作满意度。在本文中，我们将使用该过程模型（process model）进行相关研究，了解管理导者在进行团队管理时应该如何开展情绪调节工作：情景调整、转移或分散员工注意力、重新评估和反应调节。

情境调整

在进行情绪调节时，管理者首先可以设法改变激发情绪的情境。这一点很好理解，要想解决由特定情境引发的问题，最显而易见的方法首先就是规避造成问题的情境。但在许多情况下，相关情境无法规避，或者已经产生，所以对于管理者而言，其任务就是调整情境，引导员工产生组织想要的情绪。

从过去的经验看，“仪式”在影响集体情绪方面可以发挥很好的效果。群体通过举行仪式（事先设计好的一系列活动，具有固化、正式、重复等特征）来强化或削弱特定情绪。运动队通过举行赛前仪式来缓解运动员的焦虑感，同时震慑对手。投资公司、律师事务所等工作压力较大的组织通常会举行周末仪式，帮助员工减压。在新冠疫情后期的重返办公室办公阶段，麦肯锡公司（McKinsey）甚至利用仪式来帮助员工重新适应工作场所的环境。

因此，如果管理者能提前发现组织内可能出现的情绪问题，可以考虑与团队一起制定仪式，改变情境，进而改变可能出现的集体情绪。

转移或分散员工注意力

第二种情绪调节策略是通过转移员工注意力来调整情绪。

管理者经常通过分散员工注意力来改变集体情绪。在一个经典的策略中，管理者通过将集体注意力集中在某个特定的竞争对手身上来增加员工的威胁感、紧迫感，有时甚至是愤怒感。不过转移注意力也可以用于削弱某些情绪。例如，管理者可以将员工的注意力从竞争对手身上转移开，从而帮助员工调节压力或减轻焦虑。

史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）就是个很好的例子，他曾设法帮助苹果员工减少对与微软竞争的关注。1997年，乔布斯重返苹果时，由于来自微软的竞争，特别是微软Office软件的成功，苹果员工承受了很大压力。据乔布斯说，员工对微软的关注和嫉妒情绪已经妨碍了苹果公司发展。在2007年D5峰会上的一次采访中，乔布斯回忆说：

在苹果公司以及苹果生态中，太多人觉得苹果要想成功就必须战胜微软。但事实上，苹果与微软并非你死我活的关系，苹果不需要打败微软。苹果就是苹果，很多人已经忘了苹果的初心。所以对我来说，打破这种思维模式是一项颇为重要的任务。

乔布斯找到了比尔·盖茨（Bill Gates），与后者一起努力平息两家公司之间的纷争。作为这两家企业的领袖，二人不仅实现了和解，还签署了一项协议，逐渐修复了两大竞争对手之间的关系。根据双方合作协议，IE浏览器将被设为Mac电脑的默认浏览器，而微软则将开发Mac版Office软件。相关合作给了苹果团队一个信号，不要那么关注竞争对手，不要总是关心微软在做什么，而是要把注意力放在苹果自己的目标之上。

重新评估

第三种情绪调节策略是“重新评估”，即对情境重新进行思考或解释，引导产生不同的情绪反应。

在专门讨论股票的互联网论坛上，我们可以找到很多集体层面重新评估的例子。在企业发布低于预期的财报后，股价往往会大幅下跌，导致论坛上的投资者群体产生强烈的焦虑感。但持有相关股票的投资者往往会通过给出不同解读，以抚慰社区、调节集体情绪。比如有用户可能会提出，之所以财报未达预期，可能是因为企业进行了一笔有望盈利的投资，以后会产生更多收益。然后这个说法可能会得到一些人的追捧，并得到论坛上其他人的响应。随着时间推移，接受这种说法的股民越来越多，论坛内的焦虑情绪也大为缓解。

另一个例子是微软工程师在2016年3月为Twitter开发的聊天机器人——Tay。Tay是作为一款“有温度、不冷场的人工智能”（The AI with zero chill）走入社交媒体世界，目的是用最先进的技术来打造一款拥有光明前景的全新人工智能工具。然而，在那些故意“教坏”它的用户的诱导下，上线仅仅几个小时之内，Tay就变成了一个种族主义、厌恶女性、满口污言秽语的“流氓”。受此不良影响，在Tay上线不到16小时、发布了96000多条推特后，微软不得不将其暂时“封杀”。

在表达自己对Tay以及“承担责任”一事的看法时，微软首席执行官萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）说，“Tay极大地影响了我们对人工智能的看法”。请注意，这里他巧妙地对该起事件进行了重新评估。他并未说Tay是一款失败的产品，而是强调公司从中学到的经验以及在变革方面积累的教训。纳德拉对员工也曾使用过类似的重新评估策略。2017年，在接受《金融时报》（Financial Times）采访时，纳德拉说：“在处理这个问题时，我们的首要任务是确保团队不会因为承担相关风险而感到不适……我们必须确保，如果犯了错，要能从中汲取教训。”纳德拉再次将相关情境重塑为一个汲取经验的重要机会。这些巧妙的重新评估能够有效地改变员工的想法，削弱强烈情绪。

反应调节

最后一种情绪调节策略是“反应调节”，即通过控制自己的情绪表现，影响他人的情绪。

以发展心理学最著名的实验之一——“视觉悬崖”（visual cliff）为例，在这个实验中，儿童被要求通过绝对安全但看起来吓人的玻璃板，穿越“视觉悬崖”，看护人则在“悬崖”的另一边等待。研究表明，在帮助儿童完成任务、克服恐惧感和不确定感方面，看护人的面部表情作用巨大。

虽然管理者不是看护人，员工也不是婴儿，但即使是成年人，也天生喜欢通过观察他人情绪来判断自己应该产生何种情绪。在面对困难时，如果管理者能保持积极情绪，而且员工也相信表达出来的是真情实感，那么他就能对团队的集体情绪产生积极影响。举个例子，微软公司前首席执行官、洛杉矶快船队（LA Clippers）老板史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）向来以热情奔放、情绪强烈而闻名，这种情绪也蔓延到了他所管理的组织中。同样，管理者的焦虑或愤怒也会极大影响团队的情绪。

不过需要注意的是，通过调整反应、控制表情来调节集体情绪的方法可能并不适合长期使用。过往的研究表明，把情绪藏在心底并不能削弱情绪，相反，压制自己表情的人往往会产生更强烈的情绪。因此，试图通过压制情绪来影响团队的管理者很可能会在自己的言行举止以及对他人的反应中暴露真实状态，而人们其实非常善于察言观色，即便隐藏得很好，旁人也能从细枝末节处发现蛛丝马迹。“喜怒不形于色”的策略可能在短期有作用，但长期效果可能不好。

对于想要更好调节团队集体情绪的管理者来说，哪种策略是最好的？答案是，要看具体情境以及集体的实际情况，因为每一种策略都有自己的优势和劣势。通过保持镇定来调节恐惧感的方法可以短期使用，但如果管理者暴露了自己的情绪，或者员工对管理者表现的真实性产生了怀疑，这种策略终会失效。

重新评估的方法如果用得好，可以融入组织叙事，并改变大家对情境的记忆，但员工也可能形成并偏向于更负面的框架，进而强化自己的情绪。比如当管理者说公司遇到的挫折是企业健康成长的必经之路，员工可能并不买账，并产生公司正在崩盘的共识。使用重新评估的方法调节集体情绪时，关键要有效且令人信服。

有些情况下，最好的解决办法是同时使用多种策略。比如被派去平息员工愤怒情绪的CEO可以同时做以下几件事。他们可以指出当前情境的一些好处，比如促使上级领导到访本地区，直接听取员工的意见，也可以给出一些不同的解释，只要合理、符合实际情况即可，或者可以解释说该区域经理还在学习、熟悉相关工作。他们还可以把员工的注意力引向公司其他积极方面，或者设计一个流程，让员工能够定期表达自己的挫折感，宣泄一些情绪。

归根结底，管理者要有了解团队情绪状态的智慧，并且能判断所处情境的独特特征，从而选择正确的策略来影响团体的集体情绪。

阿米特·戈登伯格（Amit Goldenberg）| 文

阿米特·戈登伯格是哈佛商学院谈判组织与市场专业助理教授，主要研究领域为情绪、群体与技术。

刘隽 | 编辑

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