高段位管理者都有双重人格：菩萨心肠，雷霆手段

什么样的人适合从事管理工作？对此，我想分享一些我的思考和观点，与你一起讨论。

先从一个小故事开始吧。晚清名臣曾国藩本是文人，但却不得不带兵打仗，为此他十分苦恼。胡林翼知道后，送给了曾国藩一副寿联：“以雷霆手段，显菩萨心肠”。曾国藩思考后深以为然、百感交集、热泪盈眶，把这句话作为座右铭。

其实，适合做管理的人，都具备了一种双重人格：菩萨心肠和雷霆手段。这两种特质互补共存，为管理者带来了独特的优势和力量。

一、菩萨心肠，不是无底线退让

你有没有见过这样的管理者：他们慈悲、善良、关爱他人，使人如沐春风。他们在开会时，为了顾及员工的面子，从不反驳。只要员工能够完成工作，就可以灵活地安排时间。面对犯错的员工，他们也往往选择退让。即使面对业绩不好的“小白兔”员工，他们也不敢批评和开除。他们无底线的退让员工…

因此，团队中的每个人都很舒服，没有一个人不喜欢他。然而，这样的管理者，在团队业绩上，多年来没有见到成效。正所谓慈不带兵，义不行贾。这样的管理者可以称为好人，但绝对不能算得上一位好的管理者。

二、雷霆手段，不是无休止严厉

你有没有见过这样的管理者，他们和第一种管理者完全相反：他们不苟言笑，很少说废话，让员工感觉“伴君如伴虎”。他们说话总是直截了当、表情总是凝重庄严、动作总是雷厉风行。他们的管理风格严苛刻板，连一粒沙子也容不下，与他们共事感觉非常累…

因此，团队中的每个人都很不舒服，团队成员不喜欢他们，觉得他们就是“暴君”，是“资本家”。在他们的领导下，公司的营收可能会迅速增长，但团队氛围差，员工怨声载道，叫苦连天…

三、优秀的管理者，不止一面

优秀的管理者，大都是让你又爱又恨，你不一定喜欢他，但如果让你重新选择一个领导者，可能你还是会选他。

那么这样的管理者有什么特质？

这样的管理者往往兼具菩萨心肠与雷霆手段。菩萨心肠表现为对团队成员的关爱和关心，通过倾听和互动，建立起团队的凝聚力和归属感。雷霆手段则体现为管理者与员工之间适度的距离，建立起一种敬畏关系，以确保工作效率和纪律的执行。

这种平衡是极其重要的，因为只有当员工对管理者心生敬畏时，才会更加努力工作，避免被麻痹和懈怠。然而，这并不意味着管理者应该成为一个严厉的暴君。相反，他们需要展现出菩萨心肠，即对团队成员的关爱和支持。这样的关怀可以促进员工的积极性和幸福感，从而提高整个团队的绩效。

同时，优秀的管理者也需要善于权衡事务的轻重缓急，懂得抓大放小。他们密切关注重要事项，并对重大失误采取严肃态度。而对于一些小错误和琐碎的事情，他们则选择放手，允许团队成员自行解决。这样的做法避免了过度干涉和微管理，让团队成员有更多的自主权和责任感。

既懂得运用雷霆手段去做事，又具备菩萨心肠去做人。这或许是对管理者最完美的诠释。

二、高明的管理者，都自带“望远镜”和“显微镜”

管理者的角色按照层级来划分可以分为高级、中级和基层管理者三个不同类别。不同层级管理者应该具备的管理技能、职责和权力各有千秋。

人们似乎已经达成这样的共识：高层管理者应当高瞻远瞩，中层管理者要承上启下，而基层管理者更应当脚踏实地。

他们究竟应该如何合理有序地各司其职？以下，Enjoy:

01

管理者的角色分类

1954 年，德鲁克在《管理的实践》一书中率先提出“管理者角色”的概念， 引发了管理学界的广泛关注和讨论。

目前，关于管理者角色的分类，主要有3种方法。

1. 按管理者层级划分

分为高、中、基管理者，来探讨各层级管理者的职能和素质。

2. 按类型划分

典型的是 20 世纪 60 年代末期，著名管理学家明茨伯格提出的管理者 3 种类型 10 种角色，即

1) 人际角色：代表人、联络者、领导者； 2) 信息角色：监听者、传播者、发言人； 3) 决策角色：企业家、驾驭者、资源分配者、谈判者。

3. 按照管理者的技能划分

纯粹分析管理者的技能，认为管理者有三大技能。

1) 概念技能：

指管理者理论思维和战略思维水平，能够具备“望远镜”和“显微镜”。

所谓具备“望远镜”就是站得高、看得远；

所谓具备“显微镜”就是看问题比别人深刻透彻。

具备这样的概念技能，可以准确地分析问题，有效地解决问题，这在当前对于任何组织的生存和发展都是至关重要的。

拥有出色的概念技能，能帮助管理者做出更科学、更合理的决策。

显然，概念技能是高层管理者必须具备和提升的重要技能。

2) 人际技能：

指管理者洞察人性、体悟别人情绪情感及内心活动，与人共事、与人打交道、协调组织内外人际关系的能力。

通俗地讲就是管理者的情商， 也就是通过有效的、大量的沟通活动，在组织中创造一种和谐的氛围。

使人感到安全并能畅所欲言，从而有效地激励和诱导组织成员的积极性、创造性，正确地指挥和指导组织成员开展工作。

人际技能对于所有层级的管理者都很重要。

3) 技术技能：

指管理者掌握与工作岗位相关的技能水平，以有效地从事技能性工作，并对员工的技能性工作做出有效的指导和监督的能力。

技术技能对于基层管理者至关重要。

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德鲁克的管理角色观

综观德鲁克的管理思想，在管理者角色问题上，他倾向于综合以上观点：

按管理者层级来分析其所应该具备的管理技能、职责和权力。

1. 高层管理者的管理

德鲁克认为，高层管理者主要应该具备的素质和技能有：

从战略上高度清楚企业的目标、面临的机遇和挑战，科学地制定企业的总目标、总战略以及企业的各项政策。

具体来说，高层管理者应该做好 6 件事。

1) 确定目标，制定战略

确定目标的前提是明确企业的使命，也就是仔细考虑“我们的企业是什么以及应该是什么”这个重大问题。

在此基础上，依据目前的现实，为了取得未来的成果而再做出战略性的决策。

这样的决策必须能够平衡目前与未来的目标，能够明确发展的重点、途径和方法，能够制定出资源合理配置的政策，以及决策的实施方案。

2) 确定标准，树立榜样

标准是衡量组织成员绩效的依据，也是实施奖惩的依据。

有了明确的标准，员工的行动就有了参照，就可以找到实际工作与应该达到标准之间的差距，促进员工的自我管理和控制。

榜样是引导大部分员工前行的标杆和应该达到的标准，激励员工不断向先进看齐。

组织中最大的榜样就是组织的高层管理者。

他们的行为准则、价值观、信念等为整个组织树立了榜样，塑造了组织精神，也足以决定整个组织的精气神。

3) 培养接班梯队

组织要想长远发展，必须在人才的成长上有长远的眼光和规划。

为未来培养人才，特别是为未来的高层管理培养能够担负责任的接班梯队，要及早谋划。

让具备潜力的人才接受多方面的锻炼、考验，提升他们的综合素质。

4) 建立和维持重要关系

组织的存在和发展需要与利益相关者建立和维持重要关系，如与重点顾客或主要供应商、政府相关部门、银行、科研机构等的关系。

这些关系对企业取得成就具有极为重要的影响，只能由代表整个组织的高层管理者建立和维持。

5) 要积极参加各类活动，扩大影响，建立人脉关系

组织处在社会环境中， 各种礼节性的活动、宴会、社交活动需要高层管理者参与。

当然对于规模较大的组织，可以通过授权的方式以减轻最高管理者的负担。

6) 必须有危机预案和预备机构及人员

当前，面对复杂多变而又动态的环境，必须为应对可能出现的重大危机而制定各种预案。

高层管理者必须监督组织的运行，对出现的意外和突发危机做出正确的判断，采取有效的决策和应对措施。

2. 中层管理者的管理

中层管理者主要指企业职能部门的负责人和企业分支机构的负责人。

他们在企业中承上启下、上传下达，直接执行高层管理者的指令，贯彻高层管理者的重大决策。

同时还要协调高层管理者同基层人员之间的关系，监督或协助基层管理人员及其工作，他们是企业的精英分子和中坚力量。

德鲁克认为，中层管理者的数量宁可少也不要多。

中层管理岗位的设置应当是真正需要的职位，应该少而精、宁缺毋滥；

在对中层管理者素质的要求上，始终应该高标准、严要求。

如果组织中的中层管理人员过多，就会破坏士气， 影响成就和满足，最终影响到工作成绩。

拥有少量的中层管理者的扁平式组织结构，可以让组织更灵活机动、富有成效。

3. 基层管理者的管理

德鲁克在基层管理者的管理问题上，其思想主要有两点：

1）基层管理者的行动要实，通过不断提升自身的素质，把掌握的技能变为绩效。

需要注意的是：才能本身是潜在的，不是绩效。

因而处在组织的基层岗位上而又具有高超的才能的人，如果不能为组织贡献什么，就很难取得成功，也很难上升到更高的管理层级。

这就是现实中为什么有些才能突出者，往往难以取得成功， 导致终生碌碌无为的原因所在。

2）基层管理者眼界要高，胸怀要宽。

他们要能够超出岗位和工作的局限，从宏观上考虑能够为组织的发展贡献什么。

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⊙编辑：学习经营管理（ID : MBA160）

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