绩效管理流程

包括四个环节：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈和评估结果运用。

一、绩效计划：了解什么是绩效计划，绩效计划都包括哪些内容，谁来制订这个计划，怎么制订绩效计划。

1、制订绩效计划分为三个步骤，分别是准备、沟通和确认。

准备阶段包括两个部分，一是准备信息，管理者和员工需要回顾企业的整体目标，来进一步确认部门和团队的业绩目标，从而更好地分解为员工所处岗位的个人目标。二是准备沟通方式和环境，管理者要选择一个氛围比较宽松的环境，根据目的去选择合适的沟通方式，比如开会、单独沟通等。

沟通。在沟通的过程中，我们要明确该员工在这次考核期间的工作目标是什么，并为他建立关键绩效指标，确立考核标准以及各指标的权重。然后决定绩效跟踪方式。

确认绩效计划：主要是让管理者和员工通过填写绩效计划书的方式，来确定员工工作安排的要点。这个绩效计划书不但是员工在绩效周期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行监督、检查与评定的重要依据。

二、绩效实施与管理。

一、开展绩效培训，通过给学员发放绩效管理手册，和实际操作性的活动，来教会员工如何做好工作描述、定义工作产出和关键绩效指标。此外，还要通过讲解和练习等方法，教会管理者正确掌握评估工具的使用方法，以及如何准备绩效反馈面谈，掌握面谈中的技巧。

二、开展绩效辅导。管理者与员工讨论目前的工作进展情况，了解员工潜在的障碍和问题后，帮助员工协调工作，并提供技能和财力等方面的资源支持，协助他完成工作任务。

三、绩效考核。

1、汇总、检查员工的相关绩效数据。

2、确认数据充分且没有错误后，根据员工不同的工作特点和情况采取不同的评估方式。

四、评估结果应用：

1、在最终的绩效评估结果生效之前，管理者还必须与下属就评估结果进行面谈

绩效面谈具体可分为三个步骤：一是面谈准备，管理者要提前分析相关数据，做好绩效诊断工作，准备好面谈的资料；同时员工也要回顾分析一下自己上次的考核表现，总结这次考核的疑难点，准备好向管理者提问的问题。二是面谈过程的控制。管理者要清楚地说明面谈的目的和作用，在面谈时少说多听，努力调动员工参与讨论的积极性。三是确定绩效改进计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见记录下来，填写在员工考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成新的考核指标和考核标准。

2、具体运用

管理应用指的是将绩效评估的结果应用于人力资源管理的计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作的决策中。比如通过分析绩效评估结果，发现员工的工作能力不行或者态度不好，要么就拟订一份针对性的培训方案，如果不能通过培训来解决的话，HR就要考虑招聘新人了。又或者是根据这个评估结果来调整员工的固定薪酬，来确定奖金分配方案等。

为员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。

绩效评估结果的另一种应用是制订员工的个人发展计划IDP。管理者与员工进行绩效评估沟通的时候，员工会认识到自己在工作当中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的绩效差距。然后双方就这种差距进行分析，找出员工有待提升的方面。再针对性地制定改进这些工作能力、方法、习惯的具体行动方案，制定个人发展计划，列出提升个人发展项目所需的资源与帮助。

很多HR通常只会把绩效评估结果应用在管理上面，但对很多大公司来说，他们更注重应用在个人发展计划IDP上，因为IDP可以不仅可以帮助员工在现有基础上提高工作绩效，还能帮助员工挖掘潜能，为企业培养优秀人才。

附：世界500强企业——荷兰皇家壳牌石油公司是如何激励并引导个人发展计划的。

在壳牌的人力资源运作中，绩效评估占据着非常重要的位置。它的绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长两个部分。在绩效评估过程中，经理会认真听取员工个人的愿望、对未来发展的要求，然后与其共同协商他在下一年应该怎样努力，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。这种个人绩效卡完全将自我发展规划归属到公司的发展之中。

壳牌绩效评估的特点在于多元化和包容性，会考虑到个人的独特贡献——独特的个人发展计划每年由员工与直接上级甚至更高的上级共同讨论确定。个人计划包括三点，一是员工根据自身的职位确定“自己要做出什么样的贡献才能达到团队目标”；二是让员工列出“个人希望获得哪方面的进步”；三是标明行动要点，列出实现个人发展的具体步骤。

不仅如此，每一个员工还有一个绩效卡，卡上写着很多项目。员工本人及其直接上级都需要在各个项目中填上评分，频率是每年两次。而在主管和经理们的绩效卡上，有一个特别项目用于考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，如果下属员工得不到应有的发展，就是主管和经理的过错。

除此之外，壳牌的定期绩效评估工作也做得很好。公司的HR部门会进行定期的绩效评估，包括对员工和对导师的评估。比如公司会指定员工的部门领导、导师以及其他直接领导和人力资源部一起组成评估小组，对员工进行绩效评估，找出其问题的症结所在，指导员工进行改进。对导师的评估主要包括员工的意见、部门的意见、人力资源部的意见，以及员工的进步程度等。在进行年度绩效考评后，公司还会组织员工的导师、部门领导或项目负责人、人力资源部等对员工进行分析评价。如果某员工确实不能满足IDP的基本目标，公司应考虑不再将他作为IDP培养对象，并与他本人商量，达成一致意见。对于存在部分问题的员工，公司将帮助他改正上年度的缺陷，修改完善他的个人发展计划的实施策略，在下一年度的培训上重点攻克这些问题。公司还可以根据对他更深入的了解，修改他的个人发展目标，帮助他更好地成长。针对修改后的个人发展目标，公司再重新制定实施策略、监督检查机制等等，这样一来，就形成了良好的PDCA循环。