从 “山姆平替” 到困境重重：麦德龙会员制转型为何折戟沉沙？

文 | 即时刘说，作者 | 刘老实

在全球零售商业的宏大舞台上，山姆会员店与麦德龙原本有着不同发展的轨迹。

山姆自 90 年代初开启国际市场征程以来，一路高歌猛进，在全球范围内已坐拥 800 多家门店，其会员体系更是庞大，为超过 5000 万的个人与商业会员打造优质购物体验，成为全球会员制商店的翘楚。

在中国市场，自 1996 年于深圳落下首子后，截至 2024 年 5 月，已在 23 个核心城市布局 48 家门店，2023 年销售额高达约 800 亿元，平均每家店年销售额约 16.7 亿元，且 500 万会员贡献的会员费就达 13 亿元，成绩斐然。

而麦德龙同样底蕴深厚，作为德国股票指数 DAX 的成分公司以及世界 500 强企业，其分店广泛分布于 32 个国家。1995 年进驻中国后，在近 60 个城市开设了 100 家左右门店。

然而，其发展之路却在近年出现波折，2023 年中国区收入 248.58 亿元且同比下滑 8.28%，虽净利润约 2.53 亿元实现扭亏为盈，但在会员店业务上遭遇重重挑战，多地门店关闭，2024 年又有 4 家会员店闭店改造，曾经从山姆挖来助力的副首席执行官陈志宇也于 7 月离职，令人唏嘘。

麦德龙为何要学山姆

（一）市场潜力与增长瓶颈

麦德龙长期以来以服务 B 端客户为主，在企业采购、餐饮供应等领域构建了较为成熟的商业体系。然而，随着市场竞争的加剧，B 端业务增长渐显乏力。企业采购市场的饱和度逐渐上升，众多竞争对手纷纷涌入，导致麦德龙在这一领域面临利润率下滑、市场份额增长受限等问题。

反观 C 端消费市场，尤其是中高端消费群体的崛起，展现出了巨大的潜力。山姆在 C 端会员制零售领域的成功，像是一盏明灯，吸引着麦德龙的目光。

中高端消费者对于商品品质、购物环境、服务体验等方面有着更高的要求和消费意愿，会员制模式能够精准地锁定这一群体，通过收取会员费实现稳定的盈利来源，同时借助会员的忠诚度提高客单价和复购率。麦德龙期望借助转型进入 C 端会员制市场，打破 B 端业务的增长瓶颈，开辟新的利润增长点，实现企业的持续增长与扩张。

（二）行业趋势与竞争压力

进入 21 世纪后，会员制零售逐渐成为全球零售行业的一股热潮。消费者对于个性化、高品质、专属化服务的追求，推动了会员制模式的蓬勃发展。

越来越多的消费者愿意为了享受独特的购物权益而支付会员费用，这种模式不仅能够增强消费者与品牌之间的粘性，还能为企业提供更精准的市场数据和消费者画像，以便进行精准营销和商品优化。

在这样的行业趋势下，麦德龙感受到了巨大的竞争压力。一方面，山姆会员店在全球范围内的成功扩张，彰显了会员制模式的巨大优势，其在供应链管理、商品选品、会员服务等方面的卓越表现，成为了行业标杆。

另一方面，本土商超品牌如大润发、永辉超市、盒马等也纷纷涉足会员制赛道，试图在这一新兴领域抢占一席之地。麦德龙为了在激烈的市场竞争中不被淘汰，顺应行业趋势，选择学习山姆，试图通过复制其成功经验，在会员制零售市场中分得一杯羹。

（三）供应链与商品策略优化

山姆在供应链管理和商品选品方面堪称行业典范。其凭借强大的全球采购网络和大规模采购优势，能够以较低的成本获取高品质商品，同时严格筛选供应商，确保商品的质量和稳定性。

山姆打造的自有品牌更是其差异化竞争的利器，通过深入了解消费者需求，开发出一系列具有高性价比、独特品质的自有品牌商品，既满足了消费者对于品质和独特性的追求，又提高了企业的利润率。

麦德龙意识到自身在供应链和商品策略上与山姆存在差距。其传统的 B 端业务模式虽然在商品供应的规模和标准化方面有一定优势，但在满足 C 端消费者个性化、多样化需求方面略显不足。

为了提升自身的运营效率和商品竞争力，麦德龙希望借鉴山姆的成功经验，优化供应链管理，加强商品选品和自有品牌建设，从而在 C 端市场中吸引更多消费者，提升品牌价值。

由B到C，失去自我

（一）定位模糊与目标客户群体迷失

麦德龙长期服务 B 端客户，其运营模式、店面布局、商品种类等均围绕企业采购需求而设计。例如，其仓库式店面布局、大宗商品包装、严格的采购流程等，都是为了满足企业客户批量采购、高效物流、成本控制等需求。然而，当转型拓展 C 端业务并模仿山姆会员制时，麦德龙未能清晰地界定自己的新定位。

山姆会员店的目标客户群体主要是中高端家庭消费者，其店面选址多集中在城市中高端社区或商业中心附近，方便家庭消费者购物。店内商品种类侧重于家庭日常消费的高品质商品，如生鲜、食品、家居用品等，且注重商品的品质、安全性和独特性。

同时，山姆提供丰富的会员服务，如免费停车、试吃体验、会员专属优惠等，旨在打造舒适、便捷、尊贵的购物环境，满足家庭消费者对于品质生活的追求。

相比之下，麦德龙在转型过程中，未能充分考虑 C 端家庭消费者的购物习惯和需求特点。其店面布局虽然进行了一定的改造，但仍保留了较多 B 端业务的痕迹，如过大的店面空间、过于宽敞的通道等，导致消费者在购物时感觉不够温馨和便捷。

商品种类方面，虽然增加了一些 C 端热门商品，但仍有大量 B 端商品充斥其中，品类结构不够合理，无法精准满足家庭消费者的日常需求。

此外，麦德龙在会员服务方面也未能形成独特的差异化优势，与山姆相比，缺乏吸引力和创新性，导致目标客户群体模糊，既未能完全吸引到山姆的核心会员群体，又失去了自身原有的 B 端客户优势。

（二）过度模仿与缺乏创新

麦德龙在学习山姆会员制的过程中，陷入了过度模仿的误区，缺乏对自身特色和优势的挖掘与创新。

山姆会员店经过多年的发展，已经形成了一套成熟且独特的运营模式和品牌文化，其成功是基于特定的市场定位、消费群体、供应链体系和服务理念等多方面因素的综合作用。

麦德龙在转型过程中，简单地复制了山姆的会员制模式，如收取会员费、打造会员专属商品等，但却未能深入理解这些模式背后的逻辑和山姆会员店的核心竞争力。

例如，在商品选品上，麦德龙未能像山姆那样建立起严格的商品筛选标准和强大的自有品牌体系，导致商品品质和差异化程度不足。

在供应链管理方面，虽然试图优化，但由于原有 B 端业务模式的惯性和资源配置的限制，无法达到山姆那样的高效和低成本优势。

同时，麦德龙在会员服务和营销推广方面也缺乏创新，未能根据中国本土市场的特点和消费者需求，打造出具有吸引力的会员权益和营销活动，仅仅是模仿山姆的表面形式，而缺乏内在的创新驱动，难以在竞争激烈的会员制零售市场中脱颖而出。

（三）忽视本土市场特点与消费者需求差异

中国零售市场具有独特的特点和消费需求，本土消费者的购物习惯、消费偏好、文化背景等与国外市场存在较大差异。山姆会员店在进入中国市场后，虽然取得了一定的成功，但也在不断地根据中国市场的特点进行本土化调整和优化。

例如，山姆在中国增加了一些符合中国人口味的生鲜商品和特色食品，调整了店面布局和商品陈列方式，以适应中国消费者的购物习惯。

麦德龙在模仿山姆的过程中，却忽视了本土市场的这些特点和消费者需求差异。其在商品种类和服务内容上未能充分考虑中国消费者的饮食习惯、家庭结构、消费心理等因素。

例如，中国消费者对于生鲜商品的新鲜度、品种多样性和价格敏感度较高，而麦德龙在生鲜供应链和价格策略上未能有效满足这些需求。

此外，在服务方面，中国消费者对于线上线下融合的购物体验、便捷的支付方式、快速的配送服务等有着较高的要求，麦德龙在数字化转型和电商服务方面相对滞后，无法提供与本土竞争对手相媲美的服务体验，从而在市场竞争中处于劣势。

会员制模式的内卷

（一）会员制模式的内卷现状

近年来，会员制模式在零售行业呈现出严重的内卷现象。随着山姆会员店在中国市场的成功示范，越来越多的零售商纷纷涌入这一赛道。

国际品牌除了山姆之外，Costco 等也在中国市场加速布局，它们凭借强大的全球供应链资源、丰富的会员制运营经验和品牌影响力，争夺中高端消费群体。

本土商超品牌更是不甘示弱，大润发推出了“大润发优鲜会员店”，永辉超市打造了 “永辉仓储会员店”，盒马则凭借其强大的数字化能力和新零售模式推出 “盒马 X 会员店”。

这些本土品牌在借鉴山姆会员制模式的基础上，充分结合自身的优势和本土市场特点，进行创新和差异化竞争。

例如，盒马 X 会员店注重线上线下融合的全渠道购物体验，通过其强大的数字化平台，实现线上下单、线下配送、到店自提等多种购物方式的无缝衔接，同时利用大数据分析消费者需求，精准推荐商品和服务。

在这种内卷的市场环境下，各会员制零售商纷纷在会员权益、商品价格、服务质量、店面环境等方面展开激烈竞争。

会员权益不断升级，从最初的简单折扣优惠，发展到现在的免费停车、专属服务、生日福利、积分兑换等多样化权益；商品价格方面，各品牌通过优化供应链、降低成本、推出自有品牌等方式，提供更具性价比的商品；服务质量上，不断提升员工素质、优化购物流程、加强售后服务；店面环境也朝着更加舒适、便捷、智能化的方向发展。

（二）麦德龙在竞争中的劣势与迷失

面对会员制模式的内卷，麦德龙逐渐失去了自身优势，陷入了困境。与国际品牌山姆相比，麦德龙在品牌影响力、全球供应链整合能力、会员服务体系等方面存在差距。

山姆凭借其长期积累的品牌知名度和美誉度，在中高端消费群体中拥有较高的忠诚度，其全球供应链能够确保商品的品质和稳定性，同时其丰富多样的会员服务也深受消费者喜爱。

而与本土商超品牌相比，麦德龙在本土化创新、数字化转型、线上线下融合等方面相对滞后。本土品牌能够更好地理解中国消费者的需求，快速响应市场变化，通过数字化手段提升运营效率和消费者体验。

例如，大润发利用其广泛的门店网络和成熟的供应链体系，在会员店的布局上更加灵活，能够快速覆盖到更多的城市和地区；永辉超市则通过加强与供应商的合作，优化生鲜供应链，提供更加新鲜、丰富的生鲜商品；盒马的数字化创新更是为会员提供了便捷、高效、个性化的购物体验。

麦德龙在这种竞争环境下，显得有些找不到北。其从一开始要求必须有会员才能入内的政策，虽然在一定程度上体现了会员制的纯粹性，但也驱赶了一部分潜在客户。

尽管在 2021 年突破了 300 万付费会员，但由于未能持续提供具有吸引力的会员权益和优质的购物体验，导致会员粘性不高，续费率存在问题。

同时，麦德龙在商品差异化、服务创新、数字化营销等方面未能形成有效的竞争策略，无法在众多会员制零售商中脱颖而出，逐渐迷失在激烈的市场竞争中。

刘老实认为，麦德龙若要走出困境，重新找回发展的方向，需要重新审视自身的商业定位和运营模式，深入挖掘自身的特色和优势，加强创新和本土化转型，打造具有差异化竞争力的会员制零售品牌。

同时积极尝试转型为像小象超市、朴朴超市那样的前置仓模式的即时零售，以适应日益激烈的市场竞争环境，满足消费者不断变化的需求。