财务分析中需要关注的隐性成本

“ 企业的资产分为有形资产和无形资产，无形资产虽然没有具体的形态，但依然可以给企业带来经济利益的流入。同样企业的成本除了实际资金支出的成本，也存在很多隐性成本。这些隐性成本可能会造成企业的利益流出，也会影响企业声誉、潜在的商业机会，这种影响是不易被察觉的，也可能是致命的。”

企业日常产生的所有成本，大体上可以分为两类：显性成本和隐性成本。

显性成本是在企业经营活动中产生、最终会反映在财务数据中的成本，也就是财务报表上能够看到的成本。这类成本因为最终会以财务数据来体现，所以受到企业制度、流程以及财务控制的监督，是可以直接观测到、容易抓取、具有可比性的成本。

隐性成本与显性成本不同，是隐藏在经营活动的各环节以及容易被忽略的角落里，可能最终并不会反映为财务数据，游离于财务监督体系之外，未来可能影响或转移为显性成本。具有一定的隐蔽性，短时间不会引起管理层重视，会放大某些显性成本的影响，也可能因为一些因素的诱发而突然爆发，导致企业受到重大损失。

这种情况下，在财务分析的过程中，需要关注到隐性成本，通过财务建议以及改善方案来减少隐性成本，降低隐性成本带来的负面影响，控制企业整体的风险。

企业中常见的隐形成本，我总结为以下几类：人员流失成本、资金占用成本、风险控制成本、无效沟通成本、管理者偏好。

01

人员流失成本

企业正常经营过程中，会有人员的交替，每年都会有老员工离职，同样也会有新员工入职。但这种人员交替的比例应该控制在一定范围以内，需要观察员工平均的在职时间，通过时间的长短来判断是否存在人员异常流失的现象。

假如平均员工的在职时间为6个月，也就意味着企业人力资源部门六个月就要重新进行招聘。这样无形中会增加相关的人力成本，对公司整体绩效的完成产生负面影响。

首先比较直观的会增加招聘成本，企业招聘中使用的各种渠道，都是需要付费的，招聘层级越高的人，需要付出的成本就越高。人员的快速流失，会让增加企业原本预期的招聘次数，导致招聘成本超出原有预估金额。

其次招聘成本增加的同时，也会增加人力成本。因为新招聘的员工薪资一般都是高于老员工的，所以招聘人数的增加，意味着企业整体的人力成本也在上升，会超出原有的预计数据。

上面是人员流失带来的显性成本，岗位人员交替，新员工入职，也会带来隐性成本。从时间上来说，新员工入职增加了培训时间和成本，同时新员工也存在一定的岗位适应期，适应期内也有高流失风险，导致企业需要再次进行招聘。从风险角度来看，流失的人员如果是企业关键性的岗位，可能会带来企业关键信息泄露的风险。对于有些岗位，需要具有一定的稳定性，如果人员频繁交替会带来控制风险，岗位如果空缺会出现管理漏洞，导致企业内部控制失灵，产生舞弊等风险，给企业造成损失。

例如销售部门的人员频繁变动，客户的拓展永远停滞在初步接触阶段，没有将客户转化为实际收入，收入增长达不到预期，同时支出了客户拓展相关的费用，导致利润下降；同时销售人员流失也可能会导致客户流失，销售人员直接将客户资源带到竞品公司，或是因为对接人员的频繁变动导致客户对企业产生了负面印象，后续不再进行续约，同样会对企业经营产生不良影响，拖累企业整体业绩的完成。

上述的显性成本，可以在财务分析中通过人力成本、人员数量、包括收入的变化来进行考察，判断是否因为异常的人员流失带来这些数据的变动，预测对于未来的影响，根据人员流失的具体原因，协同相关部门进行改善。

02

资金占用成本

企业能够维持正常的经营，一个很重要的关键就是资金的流转。资金流转速度快，证明企业有限的资源创造了更多的收入，这是一个良性的发展；如果资金流转速度慢，企业在经营中很可能因为资金被占用而出现资金缺口，需要寻求其他渠道进行资金的补充，这样就产生了资金成本，这种资金占用成本可能并不会实际支出，但实际上也需要在财务分析中进行考虑。

应收账款的账期过长、存货周转速度慢、存在大量闲置资源和设备、股东对企业资金的无偿占用，这些都会导致资金流转速度变慢，增加企业的资金占用成本。

在财务分析中可以通过应收账款账期分析、存货周转率分析、企业资源和设备的梳理等方式来发现这些影响资金周转的因素，通过设定相应的应收账款和存货管理制度来从流程上进行控制，同时也可以从财务角度测算一些方案，来提出改善的建议。例如客户提前付款给予一定折扣、积压存货的减价处理、企业资源的置换和设备出租等方案，可以一定程度上降低资金的占用，让企业资金的流转更加健康。

资金占用成本可能并不会实际支出，但我建议在计算业务利润、项目利润的时候，还是需要计算并列示出来，这样可以引起管理层和相关部门的重视。最简单的计算方法就是考虑资金占用的期限，按照资金占用的金额乘以同期企业银行贷款利率，这样方便非财务部门进行理解。

03

风险控制成本

风险控制成本实际上分为两种极端的情况，一种是企业忽视风险导致违规而增加的成本，另一种是企业过于重视风险而导致失去的潜在机会成本。

第一种违规增加的成本，最简单的例子就是企业不重视税务风险导致税务违规产生的补税和罚款。很多中小企业目前还存在不缴纳五险一金或者未全额缴纳五险一金、内外两套账、胡乱进行税收筹划等问题，这些实际上都是因为管理层忽视风险而导致的。在税务管控愈加严格的现在，这类问题随时都有被税务关注并且处罚的风险，带来的就是高额的补税和罚款。 除了税务违规，还有存在虚假 材料申报 资质 或是申请政府补贴 等等，这些像定时炸弹，随时都可能为企业带来损失。

如果反映到财务数据中，这种违规成本实际上是对成本的低估、对利润的高估。因为没有全额缴纳五险一金、部分收入没有缴纳税款，所以这部分成本是缺失的，如果将成本进行补全，利润可能会下降不少，需要将还原的数据递交给管理层，也从法律角度提示相关的风险。

第二种过度重视风险，会导致企业制度设定过于刻板，各项流程比较复杂而且流程时间过长，这种可能会导致客户的流失。制度和流程的设定，需要考察公司的实际情况，也需要考察企业所属的行业。对于瞬息万变的行业，企业更多的是需要对变化的快速应对，这种情况下，复杂的制度和长时间的流程会降低企业的应对速度，丧失商业机会，也会让客户对企业产生抱怨，最终导致客户流失。

或许并不会直接在财务数据上体现出成本的增加，但也需要进行关注，通过与业务前端人员的沟通、客户流失原因的分析、各流程审批时间的长短等来辅助财务数据的变动进行判断。

04

无效沟通成本

企业的日常工作想要提高效率，在各部门权责明确、岗位设置合理、流程制度完善的前提下，还需要保证沟通的顺畅。

无效的沟通会增加沟通成本，拉长沟通的时间，这样就会挤占原本的工作时间，导致大量员工需要加班，公司看似忙碌，实际上产出并不高。

企业中常见的无效沟通包括：缺少议题和结论的会议、形式化的周报、信息不对称的跨部门沟通等等，它们的共同点就是会占用大量的时间，并且没有任何产出，也解决不了任何问题，同时还可能增加部门之间的矛盾，降低了工作效率。

导致企业存在大量无效沟通的原因可能是企业的管理风格偏差、企业文化缺失、不称职的管理层等，无效沟通会让问题长期得不到解决，企业内部弥漫一种消极情绪，最终也会导致员工流失。

这种沟通成本完全不会体现在财务数据上，只能通过一些财务建议的落实来发现。一些问题迟迟无法解决，改善建议一直无法施行，这些就意味着企业中存在沟通问题，导致各部门无法进行协调，需要从上到下进行治理，增强企业文化的灌输，这样才能整体提高效率。

05

管理者偏好

管理者的偏好相对于上面几种隐性成本，是更为致命的成本。管理者直接决定着企业发展的战略和方向，如果管理者的职责和能力有所缺失，对企业发展会造成沉重的打击。

管理者缺少战略思想以及明确的业务规划，在没有基本的业务概念和资源的情况下，盲目跟随市场风险来转换业务方向，或是开设新业务板块，在增加了新业务投入的负担下，原有业务的停止也会带来高额的沉没成本。

管理者缺少财务意识，对于财务风险和税务风险的认知不到位，忽视财务的管控作用，会增加违规成本，也会让企业处于一种高危状态，随时都可能被相关部门关注和处罚。

管理者的个人风格带来的不良企业文化，带来信任缺失，增加内部舞弊情况发生的可能性。不良的企业文化也会导致人员流失，让企业处于一种不稳定的状态，导致业务无法正常开展。

正因为管理者对于企业的关键作用，所以管理者的偏好实际上左右着企业的发展，管理者的格局和眼光一定程度上决定了企业可以发展多久。财务实际上无法改变管理者偏好，但至少可以筛选符合自己职业生涯规划的管理者，通过管理者偏好与自身发展的一致性来判断这份工作的去留。

企业隐性成本，可能会反映在财务数据中，但经常会被忽略；也可能不会直接在财务数据中反映，但会放大或影响某部分数据的变化；还有部分完全不会在财务数据中反映，实际上影响的是企业发展的大方向以及战略规划。

不在财务数据中反映，并不意味着财务不需要关注，财务通过财务分析要达到的目的是通过基于历史数据的分析来对未来进行预测，同时发现经营中潜在的风险并加以改善。那么这些隐性成本也就属于财务分析的一部分，需要通过各种其他的渠道来收集信息，辅助财务数据的变化来综合进行分析。

隐性成本最终也会影响企业的信誉以及对外形象，这属于企业的无形资产。这种对外的形象会影响客户与企业合作的意向、大众对于企业的认知，如果传递出去的负面印象更多，想要扭转过来需要耗费大量的时间和金钱，所以不如在影响范围还没有扩大的时候就寻求解决方案。

最好的解决方式就是在企业内部树立良好的价值观、构建企业文化、优化调整制度和流程、加强人力资源管理，同时也要有空间让财务部充分发挥作用，在企业内部建立有效的财务分析和控制机制，避免信息失真以及信息不对称，这样才能从源头上减少隐性成本，降低企业风险。

结束后的碎碎念：在中小企业中，财务部基本上都面临一种困境：压力大、责任重，但是管理层不重视，其他部门不理解。这种情况下只能尽量多跟管理层沟通，灌输财务知识，同时跟业务部门沟通时，避免使用财务术语。通过提供有效的财务数据和财务分析来支持业务发展和决策，这样才能逐渐改变财务部门的境遇。如果试验一段时间后发现，管理层的思维无法沟通和转变，就需要谨慎考虑是否还要继续这份工作了。