是.知.行：莱克创新30年与品味“持续创新”的密码

“是”、“知”、“行”，这三个字，对于创新至关重要，对于管理至关重要。而同等重要的，则是这理解三个字的内涵和逻辑次序。

文：中外管理传媒社长、总编 杨光

企业辉煌30年，究竟意味着什么？

理解30年，先要看懂20年。

当一家市场化企业走过20年时，一定意味着它将要经历“生死之劫”。

因为持续20年一定是自身已足够成功，至少自以为成功到了足可以自信进而日益自负的程度，并且内部一定足以实现了由演化进而趋向固化的理由，又因为持续20年的外界环境也一定足以走完一个大周期，而即将开启全新时代。在全球“百年老店”数量最多的日本，也有这样一种说法：企业大约每25年，就要“死”一次。因此，对于平均寿命不超过5年的中国企业，如果说创业10年时可以松一口气，创业20年时则要提起一口气。所以我在2012年《中外管理》创业21年时说：创业第21年的本质，就是20+1——20，是风雨后的底蕴，但也很可能是风光下的包袱。而到底会是哪一个，取决于20年时是否后面有这个1：葆有创业元年的心态。

20年如此，那创业30年呢？

意味着这家企业一定扛住了“20年代”的生死劫，并“凤凰涅槃”地开启了一个全新的发展阶段。也意味着这家企业一定在经历了以上的一切后，自身已然沉淀出了一套经得起考验、日趋成型且富有个性的企业方法论。

在全世界范围，京瓷30年时，“稻盛哲学”已在KDDI验证；在全中国范围内，华为30年时，“奋斗者”已叫板苹果；在大家电行业，海尔30年时，“人单合一”已走出国门；而在小家电行业，莱克电气30年时——也是如此。

2024年10月18日在中国苏州举办的“三十而立，向新而行——莱克电气30周年发展大会”上，持续创新了30年的莱克电气创始人倪祖根，一口气用一个小时铿锵激昂地分享了莱克辉煌30年的满满“干货”——不只是成就，更是方法论。

莱克30年与众不同在哪里？

因为即便在最优秀的中国企业群体里，莱克电气这30年也非同一般。

这是一家“成色”十足却又并非“典型”而领先一步的隐形冠军企业。作为冠军，莱克做到了行业内诸多第一，将ODM（原创设计制造）做到了极致；作为隐形冠军，莱克做到了基于核心技术的持续引领与持续创新，成就了诸多业界龙头；作为优秀隐形冠军，莱克做到了从单一爆品到产品延展的同心多元化，实现了四面开花；作为非典型的优秀隐形冠军，不仅在于创业20年后实现率先上市，更在于创业20年前，莱克就与众不同地实现了通常只有“品质化”的隐形冠军“可望而不可即”的“品牌化”，且进而在20年后开始积极探索“品牌矩阵”——于是莱克，就有了青春勃发的第30年。如果说，莱克30年前一出生就同步在追求“自主化”、“高端化”和“审美化”，已是中国隐冠企业OEM-ODM阶段的惊世罕物，那么莱克30年后“扬名立业”依靠的“高端化品牌矩阵”，进而能同时游刃于“to C”与“ to B”两大截然不同的产业领域，则绝对是中国隐冠企业未来走向ODM-OBM（自有品牌制造）阶段的绝对标杆。

莱克30年的成功，当然有时代因素，诚如电视剧《繁花》中呈现的那样，很难复制。但莱克30年能以这样的路径，实现这样的成功，则又远不只是时代使然。因为时代“繁花”早已凋谢，而壮年莱克璀璨依然。这就是由莱克特有的创新方法论来支撑与催生的。

莱克30年持续成功的创新方法论，显然不是一句话能涵盖的，倪祖根滔滔一小时的分享依然并未穷尽。但是，印在莱克电气内部工作笔记本上三个汉字，却深深触动了我，让我绕梁三日——特别是围绕如何助力实现持续创新上，并值得在此专门品鉴与众分享。

哪三个字？——“是 . 知 . 行”。

古人看不见的“是”到底是什么？

中国传统文化往往关注的是后两个字，也就是“知行”问题。殊不知，其实比“知行”之辩更重要的是前面那个字，而且必须置于最前面的那个字：“是”。

是的，次序不能含糊。因为次序，涵盖因果，表示逻辑，并决定结果。

“认知”，“行动”，固然重要到不言而喻，但另外有一点却是因为只是作为低调前提，于是人们往往浑然不觉，而要先说说清楚的。就是这个“是”。

“是”是什么？一望而知，肯定包括执行与服从。但作为一个持续创新的企业，还可以进一步思考深化。因为执行和服从不必然催生创新。那么，基于持续创新，“是”里面究竟能涵盖什么？

第一，“是”意味着：在变化面前，敢于“打开自己”。

这就是你要矢志一生都敢于对变化和异己，说“是”。一个人创新一次，也许只需要天赋。一个组织创新一次，也许只需要天时。但一个人一生创新，一个组织基业长青，那就必须要具备持续创新的意愿和能力。而拥有这个意愿和能力的基础是什么？是经营者永远不满足自己既有的认知与定式，而能“接纳”新鲜的和异己的，这很难，甚至最难。事实上，但凡成功过的人和组织，面对外界的新元素和新可能时，往往都会自信而本能地说“不”——这是人性使然，无可厚非。但依靠无可厚非，人永远只能在和谐中平庸，而不会在创新中卓越。因此，致力于创新的经营者，一定要把克服自己说“不”的本能自负，要克服掉。也因此，稻盛和夫一直认为经营者需要对客户永远心怀感恩，张瑞敏认为“人单合一”的灵魂是“自以为非”。

经营者只有拥有可以持续接纳与认可外界新变化与新需求的心态，才可能持续保持创新力。

这也是企业家和科学家不一样的地方。科学家可以一旦一次登顶，就可能半生转而固步自封，甚至宁愿让后世寸草不生。连最伟大的牛顿都是如此。牛顿可以只独自创新10年，而随后却在巅峰禁锢打压了创新40年！为什么？因为科学家往往只会对自己说“是”，而对外界及同行永远说“不”——又因为科学家本就不需要一辈子都创新。只有企业和企业家，才需要永远创新。

于是，矢志持续创新的经营者，以及试图持续创新的团队，必须有意而严苛地时刻“追求”打开自己，“追求”自以为非，“追求”勇于和乐于说“是”。强调“追求”，是因为违反人性，困难重重，且永无终点，不可停歇。

外界环境永远在变，你必须一直克服自己，去说“是”。

第二，“是”意味着：在问题面前，勇于“追问自己”。

这就是你要矢志一生都对问题和责任，说“是”。管理的本质是要驾驭人性，而管理者的本质则是要挑战人性。创新和创新者更是如此。就人性而言，都是趋利避害的。而创新，甚至日常运营，却总是必然伴随意外、挫折乃至失败。于是，在创新面前，人的本性乃至本能，永远都是在逃避责任。我们一定会发现，当经营管理中我们谈及任何显而易见的“问题”时，当事人的下意识反应都是在说“不”，其意图都是在——“解释”。

而解释的本质，不管多么滔滔不绝，不管多么入情入理，其实目的都是在——试图“免责”。“不管错误有多大，不管后果多严重，不管根源在哪里，只要板子不打在我身上，就好说。”这是所有职场人的下意识本能，也是工作中所有花样翻新的“解释”，万变不离其宗的潜台词。

但是显而易见：一个可以解释的错误，就不是错误了吗？一个可以免责的困难，就不需要克服了吗？一锅情有可原的温水，就不需要创新了吗？“撇清”，对于创新有百害而无一益。一个有持续创新意愿和能力的组织及个人，很显然需要永远和人性中的“解释”本能作斗争。当面对上司和客户的批评指责时，我们要训练自己的第一反应说“是”，用“是”来抵御和封堵自己内心暗流涌动的“解释”，让自己训练敢于面对责任和担起责任。反人性的事，当然都很不容易，但我们别无选择。因为只有不逃避、有担当的人和组织，才可能会是持续的创新者。

只有勇于直视才能创新，你必须一直克服自己，去说“是”。

第三，“是”意味着：在机会面前，巧于“打开对方”。

这就是你要矢志一生都去争取别人，对你说“是”。企业和企业家要持续创新才能生存发展。但创新如果是人人都懂，一呼百应的，那一定不是真正的创新。因此，创新注定是在组织内和组织外，都难免要面对冷漠、质疑、嘲讽和拒绝。而企业家的创新又不同于科学家的创新，后者可以单枪匹马，像发现钾和钠的戴维可以几个月不出实验室。但企业家的创新，即便始终高瞻远瞩，也必须基于群策群力，协同突破。因此，创新者必须学会如何让你要领导的组织，和你要争取的上下游客户，对你的创新说“是”，且持续说“是”。

尤其是沟通的一开始，对方能不能对你说“是”，就至关重要。

如果说“打开自己”的“是”，是挑战自己的灵魂，那么要“打开对方”的“是”，则看起来像是挑战对方的认知。如果是这样，创新将是非常非常难的。人们不是常说：世间最难的两件事之一就是把自己的思想灌入他人的头脑吗？如果企业创新者真的指望像登珠峰一样改造部下、股东、客户、市场的头脑，来换得对方说“是”，那就像让我们每天都要爬一遍珠峰一样不可能。

因此，“是”的产生不应是基于“挑战认知”。

真正能获得对方开始对说“是”的，绝不是你独树一帜的思想本身，而恰恰是对方已有的认知。我认同这句话：真正能说服对方的，永远是他自己。因此，一个企业创新者，必须在围着自己的创意转之后，还需要学会围着别人的认知转。一个能持续创新的经营者，一定要有这个意识：我之所以能赢得他的支持，一定是因为我和他拥有一个重要的共识。即便这个共识看起来异常浅显，甚至不值一提。所有围绕创新的沟通，都应该从最最基本的共识说起，以便一开始就使得对方不得不说“是”。

只要能让对方以“是”为始，后面就会顺利很多——因为你面对的是人，是首先考虑自我利益、自我颜面与自我防卫的人，而不是就事论事的AI机器。

既然创新必须协同，你就必须竭力团结他人，引导他们去说“是”。

然而古人，从决策者到执行者，以往都不大关注“是”的深层内涵，而容易怠于“自以为是”。这也正是我们长期长于复制而创新不彰的原因之一。

“知易行难”？还是“知难行易”？

从古人到今人，围绕知行之辩，也长期各执一词。我们作为创新者，也不必去咬文嚼字，但如果我们能用“是”的思维，首先放下遮光眼镜，担起应有的责任，也卸去的对方盔甲，围绕创新的实现，就有了很好的条件。

但知行之辩本身，确实是一个无可回避的大问题，对持续创新更是如此。于是，我在《莱克电气的故事与哲理》这本书的内部启动交流时，也谈到过这个很有趣的重要话题。

我问过很多的企业界朋友，你们说：究竟是知难行易？还是知易行难？我发现绝大多数人，尤其是经理层，回答都是：“知易行难”。理由很充分：“大道理谁都懂，但真做起来，何其难！”也因此，很多管理者对团队执行力的兴趣，远超过对判断力。

然而，据我观察，卓有成效的创新者一定信奉：“知难行易”。

我这样说，并不意味着这个答案只有马斯克那样的天才才能体会。其实我们每个人都是有所体会的，只不过我们在经历后，没有主动体悟到。人和人的差别，主要不是经历本身的差别，而是领悟经历的差别。

首先是对“知”的内涵理解。如果我们说的“知”，不管是专业还是人生，是指“知道”和“了解”，那确实是“知易行难”。但是我们一定都不反对：我们的人生，本就是不能指望通过“知道”，而有所成就的。“知”，就要熟知，就要懂行，甚至必须是对事物刻入骨髓、清晰透彻的领悟与认同。

事实上，我们每个人，不论是大创新，还是小成就，但凡是你最终做成的，一定是你对这件事的意义、价值、逻辑、思路，都先有了非常清晰深入的理解和认同。随后，关于“行”的智慧与创意，甚至贵人和天意，就会自然涌现。我们稍加回忆一下，是不是？

正所谓常言：“办法总比困难多”，这句话要想从一句忽悠人的漂亮话变成实质的创新推动力，其实是需要至关重要的潜台词的：当你清晰专注地明白这件事意味着什么、为什么非要做成、为什么非要现在、大约要从哪里着手时，“办法”才一定比“困难”多。反过来，就是一个我们经常看到的场景：“老板，我也努力了，但是很遗憾……”——因为你并没有真正把这件事“想明白”，并不知道为什么一定要做，所以当不可避免遇到客观困难时，你就会在一般性、常规性地努力后，两手一摊做“一筹莫展”状。

而“知”上真想明白的人，一定会在“行”上有惊人之举。你也一样，任何资质的人都一样。比如很多弱女子在分娩产子时都能迸发的勇敢与忍痛。

为此，我们的目的越是“行”，越是要创新，越是要结果，我们就越是需要在“知”上要大功夫。

“知”，需要足够深刻，触及本质。

比如马斯克，在开启一系列让全世界瞠目结舌的颠覆创新时，他的脑子里都一直在闪现和坚信他已然理解透彻的“物理第一性原理”。是“第一性”而不仅仅是区别他人——更不是跟随他人，让他有底气相信自己迟早可以“行”得出来。但可惜，绝大多数经营者都满足于在一些很浅表的层面上和对手的数据做比较，于是只有内卷，而不是创新。再比如张瑞敏，对于想践行“人单合一”的经营者，会直截了当地问：“你真的做好放弃权力的准备了吗？”如果没有在这个层面“想明白”，你就一定做不成，甚至还不如不做，反生混乱。但可惜，绝大多数试图做管理创新的经营者，都是只关注一个新模式的形和枝，而没有探究它的神和本。

“知”，需要足够具体，形成画面。

比如稻盛和夫曾提出：当你已有一个绝好创意时，怎样才能最终将其实现？他说：当你能把你要做的事，像放电影一样在脑海眼前放映时，也就是把这件事有关的各方面因素和关联，都已经具象地想清晰时，你就一定能做成这件事了。“电影”要放得出来，就需要创新者的“知”，不能局限于抽象的概念、泛化的目标，而是要“知”涉及这件事的各种要素，要素之间的因果逻辑，要素之间的互动次序，进而推导出从“物理”到“化学”甚至“生物学”的结果。但可惜，其实绝大多数自鸣得意者脑子里的所谓创意，依然只是一团含糊不清的迷雾，充满着各种“PM2.5”而不自知。而不自“知”的结果，便是在可执行性本就很差时永远怪罪“行”不力，团队循环往复，疲惫不堪。

所以，是“知”在决定“行”。也就是：“知”越深，“知”越细，“行”就越易。

可见，“是”、“知”、“行”，这三个字，对于创新至关重要，对于管理至关重要。而同等重要的，则是这理解三个字的内涵和逻辑次序。

莱克哲理故事书，就是创新黄金屋

在莱克电气迎来创业并创新发展30年之际，我在有幸能参与编写这本《莱克电气的故事与哲理》一书过程中，对于莱克及倪祖根得以实现持续创新的门道，有了非常深的感触与感佩，同时有感觉意犹未尽，还可以持续深入挖掘莱克这份宝藏。甚至，我反复向我们的《中外管理》同仁们由衷说：“我们一定要以莱克的精神，来编写莱克这本书。”

但一定有朋友会疑惑：前面看你的文字里可并没有说到太多莱克和倪祖根啊？那是因为：我前面的每一句话背后，都有莱克和倪祖根持续实践的影子和支撑。而莱克和倪祖根真正的创新精髓，则都藏在后面的100篇管理故事里！“书中自有黄金屋”，莱克和倪祖根30年的创新实践故事，远比我这里抛砖引玉的数千字，要全面、有趣、丰富和精彩。我相信莱克30年的创新故事与创新智慧，对于所有的中国隐形冠军企业，所有矢志于创新的中国企业及其经营者，都富有启发意义。请您，一定以“是”的开放心态，要认真品读，并品读完，甚至像反刍一样反复品读，以实现“知”的升华。然后去“行”，您也一定做得到。

经典，就在于值得品味，并归于永恒。相信这本书，能够启发、培育出更多持续创新的“莱克”在中国诞生。而莱克持续创新的故事，还远没有讲完。