中国餐饮出海东南亚的三大误区

导读

新冠疫情后，国际交流回暖，不少中国餐饮企业宣布海外首店开业或是启动新市场的拓展计划。绝大多数餐饮品牌出海，不约而同地将东南亚作为了出海的第一站，更高的经济成长速度、超过4100万华人基数、相对更接近的饮食文化、更接近的地理距离和相对稳定的双边关系，都让东南亚成为门槛最低和看上去最容易出成果的出海市场。然而，在笔者曾经接触的餐饮品牌负责人当中，发现他们对东南亚市场有着不同的误解。本文，笔者将以区域为单位，着重以品类更为全球化、当地发展更成熟、竞争更充分的连锁咖啡品类作为范本，试着给出一些不同的视角。

顾问沈扬笛

里斯品类创新战略咨询

中国餐饮出海

从“被卷出海”到“去海外卷”

据传1840年代，第一家中餐馆就已经在美国旧金山开业。在随后的100多年当中，一代又一代的中国人将中国的餐饮带向全球，既服务了散布在100多个国家的华人群体，也在全世界培养了肤色各异的“中国胃”。

但对于中国餐饮行业来说，似乎2023年才能被定义为“中国餐饮出海元年”。2023年，众多中国知名餐饮品牌宣布海外首店开业或是启动新市场的拓展计划。从大势上看，中国餐饮出海如火如荼，大有攻占全球的架势。

图源网络

但在这股潮流之下，出海的底层逻辑正在悄然发生转变。

对于早年间出海的餐饮企业来说，面对国内 “价格战”、“关店潮”、“涨价潮”等挑战，率先进入海外市场确实是逃避“卷”的好方法，一些海外门店也实现了远超国内的利润水平。但是伴随着大批量的中国餐饮品牌集中出海，可以预见的是，几年后的海外中式餐饮市场也将会和现在的中国市场一样“卷”，在中国曾经经历过的那些竞争，也会在海外市场重演一遍。而在那个时候，出海将不再是逃避内卷的方式，而是真正强者们的游戏了。出海的逻辑将从“卷不动了去出海”被重塑为“出了海后重新卷”。

既然如此，真正能够在全球市场发扬光大的并不一定是出海更早、眼下门店更多的品牌，而是在战略和运营配称端都能够赢得竞争的品牌。

那么，从出海开店到出海成功，这些品牌需要注意什么？本篇文章以区域为单位，试着给出一些不同的视角。

东南亚：绝没有那么“简单”

餐饮出海潮，绝大多数品牌不约而同地将东南亚作为了出海的第一站。更高的经济成长速度、超过4100万华人基数、相对更接近的饮食文化、更接近的地理距离和相对稳定的双边关系，都让东南亚成为门槛最低和看上去最容易出成果的出海市场。

然而，在笔者曾经接触的餐饮品牌负责人当中，往往对于东南亚市场有三点误区：

• “从中国餐饮行业卷出来的品牌，到了海外原封不动就是降维打击”

• “东南亚国家都差不多，可以看成是几个中国的省份，一套策略就管用”

• “东南亚市场都是机会，几个国家一起进，能开多少家店抓紧开”

但东南亚市场的事实并非完全如此。

接下来我们着重以品类更为全球化、当地发展更成熟、竞争更充分的连锁咖啡品类作为范本。管中窥豹，或许可以帮助我们理解，东南亚并非是那个固有认知中的“简单”市场。

误区一：

照搬国内模式，而非打造在地战略

孙正义有个著名的“时间机器”理论，主要指在IT领域，各个国家的行业发展阶段不同，在美国等发展阶段更高的国家先发展业务，等到时机成熟之后再进入到中国、印度等发展中国家市场，品牌就仿佛坐上了“时间机器”，可以利用在高阶市场的发展经验和成熟打法在新市场形成降维打击。

表面上看，中国在经济和社会发展上是比东南亚国家更高阶的市场。但在东南亚市场，诸多品类的“时间机器”似乎已经失效了。

这其中最重要的原因在于互联网和全球化极大地加快了本土巨头们的学习速度，而这些本土巨头在学习的时候往往也不再对标高高在上的星巴克、麦当劳这些美式全球巨头，而是将目光聚焦在同处亚洲国家的中国品牌。

在马来西亚，ZUS Coffee是目前门店数量第二的连锁咖啡品牌，仅次于星巴克。ZUS成立于2019年，在其发展历程当中有明显的模仿瑞幸的痕迹。从门店打造上来看，ZUS摒弃了传统东南亚咖啡更加强调“佛系”舒适体验第三空间的方式，更加聚焦面积更小、不安排或者少安排座位的快取店。从定价体系上看，ZUS约10-20元人民币的主销价格段也与国内的瑞幸相差无几，明显主攻更关注性价比的大众群体。甚至在营销方式上，ZUS和百事可乐联名的“Pepsi Sour”肯定能让你想到火遍全中国的酱香拿铁，“A Necessity not a Luxury.”（是生活必需品而不是奢侈品）、“Everyone deserves specialty coffee.”（每个人都值得一杯精品咖啡）“Malaysia No.1 Tech-Driven Coffee Chain”（科技驱动）简直就是与瑞幸中国无缝衔接。

图源网络&笔者摄

而正如中国国内的瑞幸与库迪之争，在模仿瑞幸的道路上，马来西亚市场甚至还出现了分化。同为19年创立的Gigi Coffee也采用了类似的策略，相比于走“国民咖啡”路线的ZUS，Gigi则更加聚焦于消费力更强的年轻群体，门店也更接近网红风格。

图源笔者摄

这种现象也不光局限于咖啡品类，即便在中国更有心智优势的茶饮品类，东南亚国家同样涌现出了大量本土品牌并分别形成了稳定客群。马来西亚的Tealive、泰国的NOBICHA、印尼的Haus等等，这些品牌或多或少地从中国茶饮品牌当中汲取了养分。这也就意味着，竞争远比想象的要复杂。

在这一方面，一些国际巨头的做法或许能够给中国品牌一些启示。同样在咖啡品类，星巴克在进入东南亚市场伊始就意识到了市场的复杂性，因此选择和在当地极具影响力的企业共同深耕东南亚市场，如F&N、Berjaya集团等。在保持星巴克高端、专业品牌调性的同时，也在当地推出了众多匹配口味偏好的新品。

图源笔者摄（左）、图源网络（右）

如果说泰国星巴克只是在口味上进行了大幅度的本土化，迎合当地消费者的口味需求，那么The Coffee Bean & Tea Lea(CBTL)则更是在马来西亚市场大幅度地进行了业态转型。为了迎合马来西亚本土的老式咖啡店（Kopitiam）传统，CBTL强化了西餐产品和服务，从强调咖啡豆香料品质、略带文艺气息的美国加州品质咖啡转向了更类似于咖啡主题西餐店的门店形态，占据了咖啡品类当中一个非常独特的但又颇受欢迎的生态位。

图源笔者摄

显然，当中国品牌进入东南亚新市场的时候，不可能完全无视这些已经起势的本土/域外品牌的存在，不可能完全复制国内的品牌定位和运营体系，必须要认真真地来根据新市场新环境来研究新定位。否则恐怕就难以逃脱“被再次卷出东南亚”的命运。

误区二：

一套策略走遍东南亚，而非“一国一策”

从政治上看，东南亚十个国家形成了东盟；贸易上，东盟FTA的存在使得绝大多数商品在东盟内部的流通都畅通无阻，这种便利也能够惠及中国企业。但在几乎所有品类当中，东南亚都不能看作是一个国家，更无法类比为中国几个同质化的省份（哪怕我们排除掉发达国家新加坡）。这里指的不只是肉眼可见的各国间人口族裔收入差异和法律法规的差异，更重要的是社会环境造成的对于品类消费环境、场景、认知的差异。这种差异在企业出海前可能事先都很难觉察到。

在连锁咖啡品类中，这种国与国之间的明显差异比比皆是。举例来说，泰国的石油零售行业高度发达，且形成了包含了PTT、PTG、Shell等国内外头部石油企业的寡头集团。石油零售业务的激烈竞争催生了泰国极端发达的加油站服务业态，几乎所有大加油站连锁品牌站点都拥有堪称豪华的非加油业务。一家完整的泰国加油站往往标配了各类大小零售、连锁咖啡、连锁餐厅、汽修甚至诊所、律所服务。加油站可以说是泰国城市居民生活的一个重要组成部分。在这种情况下，加油站店就成了泰国消费者最常购买咖啡或其它饮品的点位之一。泰国国家石油PTT旗下头部连锁咖啡品牌Café Amazon更是拥有超过2000家的加油站店，这种依托一类点位资源进行品类拓展的情况在其它国家很难出现。

图源 笔者摄

而在产品层面，各国之间的差别就更为多样。马来西亚虽与泰国同处东南亚炎热地区，但对于咖啡饮品的冷热偏好则完全不同。泰国连锁咖啡的冰饮销售占比超过8成，但马来的冰热饮销售占比则较为接近。这背后则是消费者对于咖啡品类认知的差别。马来西亚受英国殖民者和华人移民的影响较深。英国人带来饮热茶的习惯，华人移民开出了众多马来传统咖啡店（Kopitiam），也带来了热饮配早点、热饮配下午茶的消费习惯。而泰国消费者则钟爱泰式冷萃和冰沙。这也就是为什么在马来门店，咖啡品牌通常会为同一款产品同时展示冷热饮；而泰国门店通常只会在显著位置展示冰咖或者冰沙产品。

由此可见，有为东南亚市场专门设计品类、定位策略的意识只是第一步，中国餐饮品牌的深耕意味着需要精确到国别的策略，“一国一策”甚至是“一区一策”。在出海热的大潮之下，只有在战略上更为精细的品牌才能走得更加长远。

误区三：

单纯开店导向，忽略战略拓展节奏

在餐饮品牌们在国内喊出“千店目标”、“万店目标”的同时，出海品牌们也纷纷迫不及待地向外界释放出“X年XX国家XX家店”的开店目标。这些目标固然振奋人心，笔者也相信这些品牌在提出目标时经过了深入的研究。但是，在国内“卷”出来的品牌应该更能够理解，门店数量是品牌建设的结果而不是条件。长远来看，品牌在海外消费者认知中的竞争才是竞争的本质。而打造品牌就意味着需要有节奏地使用资源、打造市场，而不是一窝蜂式地向海外随意播撒门店。

星巴克在全球的扩张遵循了“先高后低，逐步加速”的逻辑，在进入东南亚市场的时候率先进入了经济更发达、势能更高的新加坡，随后进入泰国、马来西亚、菲律宾等其它市场。前文提到的马来西亚ZUS Coffee在品牌起步的前两年更是只聚焦于经济更发达的吉隆坡-雪兰莪和柔佛-马六甲这两大区域。无独有偶，海底捞、瑞幸等较为成功的中国品牌在出海东南亚时也将新加坡作为第一站积攒势能。

当然出海也并非一定需要遵循先高后低的逻辑，现制茶饮中出海较为成功的蜜雪冰城就结合自身性价比特点，将越南和印尼作为出海东南亚的原点市场，分别开出了1000+和2000+家门店，为在区域的进一步拓展建立了基础。霸王茶姬则选择主攻华人群体更加密集的马来西亚，以华人球星李宗伟为品牌代言人，敲开了马来市场的大门。

图源网络

由于品类和品牌的差异，这些企业选择了不同的东南亚国家或区域作为起步，但相通的是，陌生的市场企业更加需要有节奏地、更聚焦地来打造市场。

结语

从咖啡再回到大餐饮行业，东南亚市场毫无疑问是中国餐饮品牌出海的优质标的和“试金石”。我们可以看到众多品牌试图通过东南亚市场的出海尝试，来打磨自身的海外供应链、海外管理、在地服务能力，为更远大的全球化目标做准备。套用一句老话，“出海东南亚最好的时机是5年前，其次就是现在”，如果一个餐饮品牌对于全球市场存在憧憬，那笔者的建议就是义无反顾地去实践。笔者毫不怀疑中国企业的能力，或许你的品牌距离出海东南亚成功差的就是这么一点点对于新市场的敬畏和深入思考。

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