错误案例，教你学会真正的管理

作为公司管理者（包括高管、中层）的确拥有自己独特的优势和特长，很多都是从0做起，从基层做起，值得敬羡和学习。

但是掌握公司发展命门的管理者却时常犯着各种错误，使得公司缺乏有效的竞争力去搏击市场无情的大浪淘沙。

很多公司的管理者整天忙得焦头烂额，疲于应付，经常面对各项事务工作感到顾此失彼，陷入十分被动的局面； 一些管理者抱着不亲自处理不放心的心态而事必躬亲； 一些管理者干脆推脱给下属员工，置之不理。

其实，这些现象普遍存在于各类公司。作为公司中流砥柱的管理者是时候认真审视一下自身的管理手段和方法的时候了。

案例一：总不放心，爱瞎指挥的张总

北京H公司张总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。

张总对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、讲师选聘、酒店场地预订到证书印制、现场条幅悬挂、餐饮订单等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。

并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。

一次，张总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。

由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，张总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。

尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同，但张总置之不理。

结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。张总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点。

这下更热闹了，培训工作不光张总亲自指导，各部门负责人也不时指东到西，甚至连总经理秘书也插手指挥。

可想而知，一个简单的培训活动终于搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。

案例二：要求苛刻、无事加班的刘总

刘总是一家消费电子产品公司的策划部经理，由于工作颇有成就，深得公司领导赏识，从一线摸爬滚打到现在这个位子。

他对工作要求特别严格，经常废寝忘食地全身心投入到工作，甚至从来没有时间去谈恋爱。

他希望他的员工也像他一样，全心全意投入到公司事务上，一心为公，敬业奉献。口头禅就是“公司事再小也是大事，个人事再大也是小事”。

他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不得做与岗位工作无关的事情，所有时间都得用在工作上。要求下属员工养成“早到晚归”的习惯，让下属员工每天陪自己加班到十一、二点，即使下属员工真的无事可做，也不能随便回去。

假如下属员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。

另外，无论什么节假日，他都会为下属员工重新规划，以满足他工作的需要，根本没有什么周末、国家法定节假日的概念。

在他的领导下，下属员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。他的举措果然引起下属员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管理和监督，好像自己是被卖掉给了公司，身心受到严重的限制，他们快要疯掉了。

一次，其中一个下属在内部网站的BBS牵头讨论加班要给加班费、工作应该劳逸结合问题，竟然被他得知，没几天，这位员工就在绩效考评中被合理规范地“处理”掉了。

随后一个深夜召开的部门会议上，下属员工终于爆发了自己的情绪，显然下属员工被尊重的需求没有得到满足，刘总的工作也因此陷入了被动，士气低落、效率下降、人员流失、管理混乱等，不久他被撤职调离。

制度的重要性：切蛋糕的故事

以上面两个案例都是比较极端的例子，但类似他们这样的公司管理者在我们周围却不少见。

这也反映出公司管理者存在诸多问题：管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成功、管理监控不力等等。

管理是一门艺术，它需要与人打交道，管人不容易，众口难调，想做到让每一个人都满意实在是不太可能；

另一方面，管理又是简单的，因为只要大家在同一个规则下活动，管理就可以发挥作用，达到我们预期的效果，管理也就成为一件快乐的事情。

切蛋糕的故事

两个人在分一块蛋糕，其中甲在切，乙在旁边看。乙一直担虑甲切的不均匀而使自己吃亏，就不断告诫甲一定慢一点切、要切均匀、要公平，时间久了，势必引起甲的恼怒。

反之，让乙来切蛋糕，同样过程还会重复一遍，结果还是一样！怎么解决？

其实在切蛋糕之前，甲乙两人做一个约定，制定一个规则：一个人负责切蛋糕，另外一个人负责分蛋糕；无论蛋糕切地如何，甲乙都不会有什么怨言。

相反，两个人都会因分食蛋糕而感到快乐，从而乐意继续做这样的事情。为什么？就是因为他们事先制定规则，明确每个人的权利和职责，都有标准可遵循。

管理分解来说就是“管”+“理”。根据统计，中国公司管理者的“管”：“理”大多为80：20；西方发达国家公司管理者的“管”：“理”普遍为20：80，这也许就是中国公司缺乏国际竞争力最有力的说明。

管理：计划、组织、控制、领导

公司管理者要在管理工作上有所进取和突破，必须从计划、组织、控制、领导四个方面入手，全面打造自身管理水平和技能，提升公司整体运营能力和市场竞争力。

1、计划

计划工作一定明确“7W3H”，才算做到严谨周密：

计划分为目标性计划（如开拓华东三个省市的销售市场、缩减办公费用30%）、事务性计划（如年度营销工作规划、月度培训工作计划）等等。

虽然并不是所有的计划都刻意要求做到“7W3H”，但是如果公司管理者无法制定详实具体可行的计划，或者计划制定完毕没有认真执行，结果只可能是一团糟。

公司管理者在制定一项计划或者某个规划的时候，如果找准了目标，那就不要犹豫不决，坚定目标，一气呵成，去做就好了，更不要朝三暮四，一会觉得这个好，一会那个也不错，更不要受到别人的尤其是竞争对手的干扰，经常莫名其妙非理性地改动计划。

2、组织

现代管理学一条黄金法则：管理者应把最合适的人放在最合适的岗位，做到才适其位位适其才。

组织机构设计的框架要能实际运行，需要为不同岗位选配合适的人员，分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。

建立合理高效精简的组织机构是公司管理者核心职责之一。管理专家研究表明，公司一个部门经理控制范围为7-10人才能达到最佳工作量。

某销售公司本部不过40人，竟然设置8个部门，其中大客户部是1个部长、2个科长、1个大学实习生做文员，简直荒诞不已。 一些部门无事可做，另一些部门人员分工极不现实，其中一个员工被安排负责公司培训、内刊编辑、档案管理、办公用品采购等事宜，更让人哭笑不得的是部门之间各自为政，信息交流极度匮乏。

3、控制

控制即按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达到预期目的。

控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。

当然管理者不可能事事把关，但是在关键节点的把控上，管理者一定要追踪，管控关键人物、关键过程、关键节点。

4、领导

领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程。

当管理者激励他的下属、指导下属的行动、选择最有效的沟通途径或解决组织成员间的纷争时，他就是在从事领导工作。

领导职能有两个要点：一是努力搞好组织的工作；二是努力满足组织成员的个人需要。

领导工作的核心和难点是调动组织成员的积极性，它需要领导者运用科学的激励理论和合适的领导方式。

⊙文章来源于网络，如有侵权请联系！

⊙编辑：学习经营管理（ID : MBA160）

如果您喜欢此篇文章，记得发到给好朋友哦！分享智慧，好运常伴您！