如何高效落实国企改革深化行动，加快推进末等调整与不胜任退出？

自从国资委在9月底的会议上明确提出，到2025年国有企业将普遍推行末等调整与不胜任退出机制以来，关于“打破铁饭碗”、“国企裁员”等相关话题便在社会各界引发了广泛热议。长期以来，部分国有企业内部存在的资源浪费、效率低下、管理涣散等问题，已经成为企业发展的桎梏。许多企业面临着冗员过多、激励机制不健全、管理层流动性低等问题，既导致了资源的浪费，又影响了企业的创新活力和市场应变能力。这一改革措施是国有企业在日趋激烈的全球市场竞争背景下，提升自身竞争力的重要步骤。
末等调整与不胜任退出机制的推行，旨在通过优化内部管理，激发员工的工作积极性与创造力，砥砺企业发展的内生动力。本文将深入探讨此次末等调整与不胜任退出机制改革的具体政策解读与相应对策，分析这些措施如何在实践中真正落地，并达到优化资源配置的政策预期。

国企管理人员机制改革亟需进一步深化

早在2015年，国有企业便已提出了内部管理人员“能上能下”的改革目标。这一目标在2020-2022年的国企改革三年行动中得到进一步强调，明确将“末等调整和不胜任退出”作为改革的重点之一。然而，从改革效果来看，2022年国企改革三年行动收官，中央企业和地方国企管理人员的末等调整和不胜任退出比例分别仅有5.7%和4.5%，远未达到改革预期。可见，国央企管理人员的“能上能下”一直以来都是国企人员机制改革的重点与难点问题。

1、人员选聘试错成本高，退出机制不畅

从三年行动收官数据来看，在多数国有企业中，管理人员依然存在“能上不能下”、员工“能进不能退”的情况。根源在于国企传统的用人制度和管理文化，国有企业在管理层选聘和人事调整上常常保守，以避免可能的组织动荡和人才流失，因而在选人用人上采取谨慎态度。但这种保守的管理方式导致选聘过程压力过大，每次选聘都需要高度慎重，试错成本居高不下。这不仅降低了选聘的积极性和主动性，也在一定程度上抑制了企业创新和灵活应变的能力。

2、程序不够规范，注重选拔轻视考核

国有企业在员工选拔和管理过程中，传统上往往更重视人员的选拔而忽视后续的考核流程。这一现象在多个层级，尤其是管理层级中表现得尤为明显。长期以来，国企在管理人员选拔过程中常常标准模糊，缺乏科学、系统的指标，难以有效执行且结果难以评估。同时，考核机制的薄弱导致绩效考核往往草率应对，无法与实际绩效挂钩，监督和反馈机制的不足更是使得考核结果难以对管理人员产生实际影响。这一问题的根源在于历史遗留的用人制度和传统的等级文化，同时也受到管理范围广、层级复杂以及资源短缺的影响。结果导致人力资源配置低效，员工和管理人员对绩效评估的公平性和真实性产生质疑，工作积极性和企业竞争力均受到削弱。

3、组织文化变革，心态转变挑战

长期以来，很多国有企业内部形成了稳定的层级结构和相对保守的组织文化，这种文化在一定程度上确保了员工的工作稳定性，但也带来了管理人员缺乏危机感和进取心的问题。管理层人员往往对新政策和改革措施持怀疑态度，害怕失去既有的安稳工作，进而导致对改革动力不足。此外，内部的等级制度和文化根深蒂固，上级对下级的绝对控制使得下级无论在绩效考核还是创新能力上，都存在一定的制约，使得改革难以全面深入推进。这种稳定而保守的组织气氛，滋生了对改革的抗拒心理，往往表现为对新机制的排斥、对考核结果的质疑以及对退出机制的抵触。

国企改革的核心在于提升管理效率和竞争力，中层干部作为企业管理的中坚力量，其进出机制的优化尤为关键。通过科学的竞争上岗、末等调整及不胜任退出制度，可以逐渐形成中层干部的竞争意识，提升企业整体绩效。尽管过程会面临诸多挑战，但通过详细的制度设计和周期性的实施，可以逐步建立起稳定的长效机制，最终实现企业管理水平的整体提升。

落地国企管理人员末等调整与不胜任退出机制思路与措施

1、完善绩效考核体系，确保调整退出有据可依

首先，考核制度必须具备高度的清晰和严谨性，通过明确的考核等级和强制分布比例，确保每个环节都有据可依。不少领先央国企通过数字化工具的引入，例如，某大型央企集团企业规定E级或连续两年D级的经理必须实施岗位退出，同时应用红海云数字人力系统，实现绩效考核评价在线化，通过这种方式，各环节线上确认，有效提高了考核工作的透明度和效率，智能化审核和呈现考核结果，确保考核过程的透明、公正。同时，考核过程的各个环节需全程留痕，记录在案，以备随时调阅，确保合规。

其次，考核指标的设计必须科学合理，紧密围绕企业的可持续高质量发展目标。考核应包括经济效益、经营管理、风险控制、科技创新和重点任务等多维度指标。其中，经济效益类指标是基础和重点，需要全体管理层成员达成一致，共同努力。上述央企集团通用借助红海云HR系统国企绩效考核数字解决方案，帮助企业建立符合央国企管理需求的多维指标库，设计全面的考核指标体系，根据不同岗位的权责差异，设置不同的考核权重。比如，总经理层和其他管理层的考核权重设置不同，以公平评价各层级的绩效贡献，突出岗位要素和明确责任事项，实现权责利一体。

最后，退出机制必须有明确、详细的标准和要求，以避免“一刀切”或因个人喜好而造成的不公正退出。科学公正的考核体系需明确哪些职工应该退出及退出比例。为保障退出机制的公平、公正实施，需建立配套的监督机制，包括处理投诉反馈和解答疑问，确保改革措施在执行过程中不变形、不变质、不变味。比如上市企业可以借助像董事会薪酬与考核委员会组成的独立监督机构，负责考核制度的公平、公正实施，提供更专业和权威的考核评判，避免内部人情关系的干扰。

2、构建全面评价体系，打造全方位人才管理链条

当前，国有企业改革的核心目标是全面推动市场化机制运作，摒弃传统的身份、级别和资历导向，转向以岗位、业绩和贡献为核心的评价标准。“末等调整”和“不胜任退出”机制的推行，需要从管理层优先发力，逐级传导，分类实施。为此，企业需要建立一套全面、客观的评估体系，涵盖绩效考核、岗位胜任能力评估、价值观等多个方面。考核结果不应单纯成为决定管理人员去留的依据，而应结合岗位胜任能力评价。对于管理人员，应重点关注与细化“能下”规则和不胜任评价机制，例如，经理层的契约化管理就是推行这一机制的重要试金石。契约管理的核心在于严格的绩效目标，一旦未能完成年度或任期目标且评价低于70分，就必须刚性兑现，实施调整或退出。而对于基层员工，则强调公平竞争机制和人员结构优化导向。考核结果的评估不仅要看经济指标，还应考量管理者的实际贡献和能力，避免“唯数字论”。

3、规范选聘到退出程序，从源头保障促进合规运营

通过规范选聘到退出的全过程，国有企业能够建立严谨的竞争上岗和退出程序，确保政策的全面落实和有效执行。严格的选聘程序是保障选聘公平公正的基础，通过民主推荐、干部考察及集中决定等方式，制定易操作的选聘规程，确保选聘的公开性和透明性。详细的退出管理办法和合同修订是确保退出机制合规性和操作性的关键。比如，制定《员工末等调整和不胜任退出管理办法》、明确退出条件、途径、补偿和程序，减少后续争议。此外，建立以劳动合同管理、以岗位管理为基础的市场化用工制度，根据《劳动合同法》第四十条，修订劳动合同范本，增加绩效表现要求和退出情形，使员工明晰绩效要求和退出条件。通过搭建岗位价值评估模型，实现工资待遇与岗位层级及考核结果紧密挂钩，从总部到二级、三级单位的上下贯通改革，全面推行竞争上岗与不胜任退出。通过这些措施，国有企业能够建立严谨的竞争上岗和退出程序，确保政策的全面落实和有效执行，提升企业的管理效率和竞争力，同时为员工提供公平、公正、透明的人才引入和退出渠道。

4、借鉴民企经验，提升人员改革机制实效

在推进“末等调整”和“不胜任退出”机制的过程中，国有企业可以借鉴标杆民营企业的考核和任用机制。以华为为例，该公司通过高层管理人员主动接受职务调整和降职，强化高层示范作用，使整个组织保持新陈代谢，避免僵化。此外，华为将高层管理人员视为公司利益和命运的共同体，强调企业经营成效直接关系到个人职业前景和利益。这一做法有助于推动企业整体利益和高效运营。国有企业可以借鉴这种方法，强化高层示范作用，树立以业绩和贡献为核心的评价导向。同时，通过利润分享和股票期权等激励机制，增强管理层的责任感和使命感，推动企业整体利益和高效运营。同时借鉴民营企业灵活多变的用人机制，设置明确的绩效指标和岗位胜任能力标准，通过科学的评价体系确保人岗匹配。