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小新说
为推动国有企业改革深化提升行动走深走实，聚焦改革重点难点，梳理鲜活经验和有益探索，国资小新以视频为载体，推出“他山之石”国企改革深化提升行动微案例集系列报道，供广大国有企业有针对性地学习借鉴和复制推广。
人才评价是人才发展的指挥棒，做好人才评价是深化选人用人机制改革的重要内容。当前，如何提升人才评价工作的科学性、精准性、导向性、实效性，对于激发人才创新创造活力具有重要意义。今天与您分享系列第九期案例《中国华能重庆分公司健全完善人才评价“积分制”推动选人用人更有的放矢》，看华能重庆分公司如何建立以创新能力、质量、实效、贡献为导向的人才评价体系。
把好国有企业选人用人工作的“方向盘”，
用好人才评价标准的“指挥棒”，
才能激发干事创业的“源动力”。
然而，
“以资历论英雄、
以任职年限论先后”等
按资排辈的观念，
依然对企业制定人才评价标准存在影响。
如何打破以定性为主的传统人才评价方式，
解决评价难以量化的问题？
如何用好人才评价结果，
把人才评价和培养、使用等环节贯通起来？
中国华能重庆分公司
（简称“华能重庆分公司”）
建立健全“积分制”人才评价机制，
用积分形式记录分析员工的行为表现、
创新成果、工作业绩等内容，
为干部选任和员工全面成长
定好“总开关”。
精心设计“积分导图”
搭建人才成长“坐标系”
人才成长的立体化、直观式呈现，
能够清楚洞悉其不同阶段的发展轨迹。
针对这一需求，
华能重庆分公司有两条小妙招。
妙招一是做好全方位测评。
从专业技术资格、
技术（管理）创新、专利发明、
建章立制等10个方面，
搭建涵盖了60项指标的人才成长坐标系，
应用赋分制方式，
为人才评价绘出一张
清晰美观的“积分导图”。
妙招二是做好全方位考察。
采用自主填报、调查问卷等形式，
引导职工从时间规划、发展方向、
发展岗位、对应目标、发展途径5个方面
开展职业规划，
为人才发展定好一条
宽阔无阻的“前行大路”。
目前，企业已将覆盖800多名员工的
个性化量化积分结果录入人才信息库，
形成了信息可查询、指标可分析、
人员可比对的量化积分“全景图”。
多维绘制“人才画像“
形成正向反馈“两张表”
有了测评+考察，
还需要绘制“人才画像”，
呈现素质、能力、业绩
3个维度的成长轨迹，
让员工通过“两张表”，
“一步到位”get自身情况。
改进提升建议表列示重点指标，
提出改进建议，
帮助员工知短板、找差距、明方向。
职业规划成长表列示特点优势，
从“关注结果”到“关注发展”，
鼓励员工跳出部门思维，
进一步拓展成长视野、
拓宽成才通道。
结果应用“一体多面”
打造交流锻炼“全平台”
华能重庆分公司构建
以“五个一批”人才工程为主体，
与干部选任、岗位竞聘、评先评优等工作
深度融合的人才评价机制应用体系，
让选人、用人、育人全流程发展，
中间不脱环，
半路不掉环。
目前，已按量化积分评价机制
梳理形成各专业优先培养人员、
年度推荐挂职锻炼人员名单和
分公司级后备人才库四梯队48人，
稳步开展员工人才的
培训、交流、挂职等工作，
让人才有所依、有所得、有所成。
通过健全完善人才评价“积分制”
推动选人用人更有的放矢，
中国华能重庆分公司总结了三条经验：
一是评价结果将员工的素质、能力、业绩以数据化方式呈现，能够进一步提高人才培训工作的针对性，做到靶向施策、有的放矢，实现以评价促改进、以评价促提升。
二是让不同的人才在同一平台、同一规则下全方位“量化比选”，用综合指标说话，可以有效避免人情关系等情况，提高选人用人公允性和公信度。
三是“积分制”人才评价机制作为一项探索性工作，还需在实践中结合不同企业实际情况不断优化完善，使其更加精准有效。
千秋基业，
人才为本，
企业发展环境好则人才聚。
“积分制”人才评价机制，
是通过量化手段甄别人才的有益探索。
通过不断创新、不断突破，
一定能在新的历史发展时期，
更好地书写企业快速发展新篇章。
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责任编辑丨陈 宇
执行主编丨刘海草 张灏然
内容来源 | 中国华能重庆分公司
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