专题 | 以数字化转型新蓝图，推动金融科技治理的探索实践

近年来，随着金融科技的发展，银行通过数字化建设推动经营形态转变，显著拓展服务范围和服务能力。但随着数字化进入2.0时代，金融市场竞争加剧，在资源有限的情况下中小银行如何把握自身特色禀赋，推动数字化持续深入地赋能经营管理高质量发展，支撑完善金融科技治理体系，是写好“数字金融”这篇大文章的重要命题。

重庆银行行长 高嵩

深入推进数字化转型、加快金融科技治理的背景

当前“数字金融”已上升为国家战略，重庆以“数字重庆”建设牵引城市现代化发展。监管层面，人民银行要求金融机构坚持守正创新，加快完善金融科技治理体系。在政策指引下，重庆银行采用急用先行、小步快走的模式，在数字基建、数据治理、数字信贷、智慧渠道、智能风控等领域进行探索，取得较好成果。连续5年入选人民银行“金融科技创新监管应用”，连续5年上榜金融标准化“领跑者”，2023年获得人民银行重庆市分行授予的“金融科技创新先进单位”。

但同时，重庆银行的数字化转型过程也面临着挑战。一是缺乏体系化部署。数字化转型思路不够统一，数字战略与业务战略衔接不足。二是执行过程碎片化。各部门有数字化建设的强烈诉求，但各自为政，造成一些重复建设。三是落地效果递减。缺少硬性指标和成果量化，数字化对业务决策和运行效率的支撑作用有限。

为解决上述问题，提升数字化转型质效和金融科技治理成效，自年初以来重庆银行谋划制定了数字化转型“新蓝图”（简称新蓝图）这一全新的工作机制。

“新蓝图”的规划理念、框架体系和价值作用

1.规划理念

新蓝图由重庆银行数字化战略委员会（简称数委会）牵头制定。为画好这张图，遵循了以下理念：坚持“一张蓝图绘到底”的原则，全面梳理各层级、各条线的数字化需求和能力分布，做到了布局完整，不留死角；借鉴运用“数字重庆”方法论，在新蓝图推进过程中实施“一张图”“一张表”“一件事”等工作方法，为转型工作机制重塑和业务流程再造创造条件；制定了配套的运行保障机制，建立支撑新蓝图顺利推进和成果落地的一系列保障机制；在重点应用中匹配相应的数据能力，不仅将数据本身作为关键能力进行培育，更要发挥数据对其他领域的支撑作用，寻求数据的最大化共享和复用。

2.框架体系

新蓝图以“坚持客户导向、服务实体经济、数字驱动变革、打造数智重行”为愿景，秉持“系统思维、全员参与、因地制宜、持续可行、结果导向”的原则。自顶向下分为跑道、子跑道、细分场景、典型应用、具体任务、进度里程碑6个层级。最上层的跑道是数委会带领相关部门，经过广泛深入讨论制定形成的新蓝图主体内容，包括5大目标体系和6大支撑体系（简称“5+6”体系）。

目标体系包括产品服务、运营服务、客户服务、风险内控、管理协同5个领域，覆盖前中后台，是新蓝图的核心目标内容。支撑体系包括组织机制、人才保障、财力保障、数据能力、信息科技、数字文化6个方面，是支撑目标实现的能力体系。

3.价值作用

（1）“一幅图”明确战略部署。全行上下挂图作战，各司其职，形成全局“一图掌控”、执行“一贯到底”、督导“一览无余”的整体智治、多跨协同的数字化工作场景。一是对新蓝图的目标体系和支撑体系进行了系统性细分和归纳。最小化任务颗粒度，形成115个场景和142个子项目，都能在图中找到具体坐标和负责部门。二是配套机制保障了新蓝图的顺畅运行。通过任务评议机制对职能边界、建设范畴不清的事项进行集中讨论审定，通过专班机制为重难点项目、长期性重大项目提供敏捷迭代服务，通过后评估机制对项目实施成效进行量化跟踪和动态管理。

（2）“一张表”掌握实施进度。新蓝图的着力点在第5层级的具体任务，这是成果落地的关键抓手。一是梳理形成的65个数字化重点项目（2024年度），结合了全行重点改革方向和各条线最迫切的重难点领域。二是保持任务清单的更新迭代，在打表推进现有任务、回溯举措成效的基础上，根据新的业务需要和技术需求及时扩充清单、编制入表，保持新蓝图的动力与活力。

（3）“一件事”构建典型应用。充分发挥数委会的统筹指挥和过程管理作用，践行“一件事”的工作方法论，提高项目研发的规范性和兼容性。一是通过三个层次对主题项目群进行分解管理，首先是梳理周边相关联的应用项目，确保完整性和协同性；其次是梳理配套的数据项目，注重业数融合；再次是以数据闭环成效来审视“一件事”的规划和推进水平，看是否充分运用了数字工具，是否形成了完整的数据闭环，是否推动了业务流程再造。二是对涉及多跨协同的重点任务进行拆解，按全链条系统梳理流程节点和时间节点，明确哪个环节由哪个部门牵头、哪些部门参与。过程中通盘考虑资源配置，避免执行过程碎片化问题。

“新蓝图”的实施效果

自实施新蓝图以来，重庆银行找到了深化数字化转型推进金融科技治理的新突破口，取得了较好成效。

1.转型工作更加全面均衡

2024年度的65个重点项目已全面启动，其中产品、客户、运营等综合服务能力项目占23.1%，科技、数据、组织等基础支撑能力项目占26.1%，风险内控能力等项目占26.2%，管理协同能力项目占24.6%。呈现出前中后台全面推进，基建到应用均衡发展的良好态势。

2.资源配置更加科学合理

通过联合团队、专班等敏捷型组织，提高了人力资源配置效率。针对创新产品和研发需求较多的零售、运营、普惠等领域，组建常态化的联合团队，提前掌握业务需求并提供前置技术评估和资源配置。针对“厅堂识客”等重大任务设立滚动专班，为快速研发上线提供优先保障。财力方面，聚焦当期重点，按照最小必要原则合理把控节奏，避免各条线盲目建设造成低效和浪费。

3.基础建设水平不断夯实

在新蓝图的推动下，金融科技治理在安全、效率、能力等方面得到进一步巩固。完成人工智能、大数据、区块链、云计算、5G、物联网等新型技术平台体系的部署。推进运维一体化，应用DevOps平台，同时管理多个关键信息系统的研发过程，有效提高研发效率。开展信创化，实现信息技术的自主可控，提高金融运行的安全性和稳定性。制定自主可控能力综合评估指标，对重要信息系统开展评估，明确3年阶段式提升目标。

4.标杆项目示范作用明显

根据“梯级推进，示范先行”的思路，用标杆项目跑通核心业务梳理、“一件事”等路径方法，为其他项目提供示范效应。以营销标准化项目为例，首先梳理数据应用、决策中台、渠道执行等现状；其次谋划线上运营策略方案，同步设计模型平台、客户生命周期平台、外呼平台等新建目标；再次部署标签平台、企业微信等优化事项。围绕一个核心任务，实现事项联办、工作联动、问题联治、风险联防，确保一体化推进和高效率实施。

5.数字文化理念深入人心

总行通过数字化为一线服务，一线通过数字化为客户服务。为进一步提高干部员工对数字化整体发展理念和内在运行逻辑的认知，强化一线对金融科技工具的灵活应用，让数字化上接天线、下接地气，今年以来组织各类数字化培训20余场。其中，超过一半培训直接深入基层，贴近一线关心的产品使用、客户营销、决策分析等问题，有效解决数字化成果和金融科技治理层层衰减的问题，实现业技融合，上下有感。

未来展望

新蓝图在重塑重庆银行的数字化转型机制，完善金融科技治理方面是行之有效的。下一步，重庆银行将优化相关保障机制，强化各层级协作能力，在持续深入实践中不断检验和完善这套工作机制，进一步提高数字化转型对经营管理的赋能作用，以新动能促进新发展，以新发展践行服务经济和民生的金融本源。

（此文刊发于《金融电子化》2024年10月下半月刊）