“房地产投资项目成本管理方圆图”解析

按语

基于建筑行业发展与企业管理实践，我们在马克思主义生力理论和中国传统管理方圆哲学和“责权利相统一”企业管理理论等三大基础管理理论的指引下，总结多年的工程项目管理实践经验，创立了以“项目管理是企业管理的基石，成本管理是项目的基石，项目过程管理必须以成本管理为主线”为基础、以建筑企业“三次经营”理念为框架、以“责权利相统一”的现代企业管理原则为核心的、富有中华传统文化哲理和中国建筑企业现代化管理特色的“方圆理论”。“企业管理方圆理论”来自于长期的企业管理实践，又指导企业管理的实践过程，并且得到了企业管理实践的验证，受到业内人士广泛认可。现分期摘要对“方圆理论”进行介绍。

“房地产投资项目成本管理方圆图”项目管理模型，直观地分析一个房地产开发项目的管理过程，定位、进度、品质、资金、成本、效益等管理目标的状态，检验项目全生命周期中的流程、制度是否合理、科学、有效，并通过不同开发项目在不同阶段所反映出的对应图形变化检验项目过程管理所处的受控状态。而“方圆图”的运用，最终目的是实现项目社会效益与经济效益最大化。

“房地产投资项目成本管理方圆图”的构成

01

“方圆图”外圆内方，虚实结合，是一个既稳固又极具张力的几何图形。它在形式表现上整体以“三实三虚”、“三方两圆”几何线条构成的平面图形，并在相应的区域赋予不同的代表色彩。它系统地表述房地产开发项目的几乎全部管理要素，是一个科学研究分析房地产开发项目的几何模型。其标准图形如图所示：

房地产投资项目成本管理方圆图

由图可以看出，“房地产项目成本管理方圆图”首先是从时间维度上涵盖了一个开发项目自拿地开始，到策划设计、施工建造，再到销售回款的项目开发全过程。同时通过整体表述几组成本概念、收入概念与效益概念之间的关系，形象地描述了房地产开发项目的两个收入管理控制关键点（可研预算收入、项目销售收入）、三个成本管理控制关键点（项目责任成本、项目目标成本、项目实际成本）、四个开发要素管理控制关键点（定位、进度、品质、资金）和五个具体费用管理控制关键点（土地费用、前期费用、建安费用、开发费用、税项），以及房地产开发项目的三个效益着力点（拓展效益、管理效益、营销效益）。

图形中的实线表示管理过程中相对固定的内容，而虚线则表示管理过程因管理情况变化而经常会发生变化的内容。图形中用咖啡色表示项目拓展效益，用蓝色表示项目管理效益，用金黄色表示项目营销效益。这样，它将项目的可研预算收入、责任成本、目标成本、实际成本和销售收入，项目的拓展效益、管理效益和营销效益，项目成本应重点管控的土地费、前期费、建安费、开发费用和税项，以及项目开发的定位、进度、品质和资金四个支撑点等项目开发管理要素一一清晰地在一个外圆内方的图形中系统集中而又十分形象地展示了出来。

“房地产投资项目成本管理方圆图”图形含义

02

1、面向对接市场的两个“圆形”，是一组收入概念

“内圆”定义为“可研预算收入”。即项目在定位策划完成时确定的收入。因为其在项目开始时即由定位团队结合对地块周边市场进行的充分调研，确定好了销售对象，从而确定了物业类型、楼盘档次、户型等，定位与策划的精准度是决定内圆大小的关键因素，也是项目成败的关键阶段，定位一旦确定，已基本确定了项目的可研预算收入，此收入作为项目决策拿地的有效依据，所以用“实线”表示。

“外圆”定义为“销售收入”。外圆的大小由各种业态的销售面积与销售价格决定，而销售价格与产品的入市时间及产品的品质息息相关。因为它受项目过程管控的水平及入市时间的影响容易发生变化，而且必须在项目全部销售完成后才能确定其边界位置，所以用“虚线”表示。

2、面向对内管理的三个“方形”，是一组成本概念

“外方”定义为“项目责任成本”。是指当土地已经获取，定位、方案已确定，影响前期费用、建安费用的开发规模、建筑形式、楼盘档次等已确定，影响开发费用的开发周期也已确定，影响税项的收入成本也已基本确定，公司会同项目共同编制，并由公司批复下达给项目公司的《项目管理目标责任书》。项目的全生命周期开发成本在《项目管理目标责任书》中被固定表现出来，相对准确且稳定，通常在没有重大市场与政策变化的情况下不予调整，所以用“实线”表示。

“中方”定义为“项目目标成本”。是指项目管理团队（项目公司）依据定位及方案，结合公司下达的责任成本，详细编制项目策划，主要进行施工图优化设计及合约规划等工作，自行制定的奋斗目标。一般项目的总目标成本是在《项目运营策划书》中被相对确定。所以用“实线”表示。

“内方”定义为“项目实际成本”。即项目完成相应工作内容最终实际形成的真实成本额。图形中将其划分为土地费、前期费、建安费、开发费和税项五个组成部分。因为项目实际成本一定会因不同的企业管理水平和不同的具体项目的管理能力变动，以及管理措施、方法的改进与否而体现出不同的结果，只有在项目完成后才能最终确定其边界。所以用“虚线”来表示。

三个方，两实一虚，两实之间的蓝色部分由项目公司争取，代表项目通过优化设计、优化合约规划产生的管理效益，相对固定；虚实之间的蓝色部分也由项目掌控，代表项目通过自身管控产生的管理效益，相对可变。以上两部分，统称管理效益。

3、“四大支撑点”，是一组房地产项目开发管控目标概念

“方圆图”的四个支撑点分别被定义为“定位”、“进度”、“品质”和“资金”。之所以把它们表述为整个图形的“支撑”，意在强调开发项目的这四个管理要素、管理目标是开发项目管理的重中之重，在“方圆图”的几何图形中起着至关重要的作用。“定位”是房地产开发项目的首要支撑；“进度”是房地产项目得以正常开发的支撑；“品质”是房地产企业赖以生存的支撑；“资金”是房地产开发最根本的支撑。

4、对“三个效益”的划分。

图形中的咖啡色、蓝色、黄色三个颜色区域分别被定义为项目的“拓展效益”、“管理效益”和“经营效益”，是一组收益概念。

“拓展效益”，指由项目拓展团队经过可行性研究论证，成功获取土地并确定项目定位与方案时确定下来的。在图形中由“项目可研预算收入圆形”与“项目责任成本方形”所围成的部分来体现划分。我们将这块区域的颜色取定为“咖啡色”，来源于我们拓展团队在拓展活动中常出现的茶、咖啡等饮品的颜色，喻意是我们在项目拓展阶段，由企业层面主导的经营活动、经营行为所带来或形成的预期效益。

“管理效益”，是指项目管理团队通过不断加强和改进项目的过程管理，在公司下达的项目责任成本额基础上，在确保楼盘品质的前提下，有效节约实际成本费用支出而得到的成本降低额收益。在图形中由“项目责任成本方形”和“项目实际成本方形”所围成的部分来体现划分。我们将这块区域的颜色取定为“蓝色”，借用于“蓝领”概念中的“蓝”。喻意这是由项目管理现场管理团队成员辛勤劳动得来的效益。

“营销效益”，是指项目营销团队在可研预算收入的基础上，通过把握“时点、卖点”，采用合理的营销策略，使销售收入超越可研预算收入，创造营销效益。在图形中由“项目销售收入圆形”和“项目可研预算收入圆形”所围成的部分来体现划分。我们将这块区域的颜色取定为“金黄色”。一方面是借用了交通信号灯中“黄灯”的概念，喻意为项目虽为追求效益最大化，在市场营销策略上应努力去争取，但更应当强调“金黄”另一方面“阳光”的概念，强调我们的项目管理一定要合法合规，以追求“阳光下的利润”为原则。

5、对于“五项成本费用”的划分与排列

对于成本费用科目划分：在这个图形中，我们对项目的成本费用划分列项未按通常的房地产开发项目将其划分为标准的九类一级科目，将“其他直接费”、“销售费用”、“财务费用”和“公司管理费用”与对开发周期长短的敏感度大于开发体量大小的四项费用合并为“开发费用”，因不可预见情况多发生在建安阶段，在方圆图中将成本科目中的不可预见费计入建安费用；同时，将土地费用、前期费用、建安费用、税项单列，这样，更有效地突出了开发项目成本管理的真正重点要素，体现出了“方圆图”作为项目管控的实践指导意义。

我们安排“方圆图”的“阅读顺序”基本有两个规则：一是对于整个图形的阅读应该在这个“方圆图形”上自内而外；二是在分析图形的具体要素时应自左上角开始，沿顺时针方向进行。所以，这五项费用的第一项是项目具备开发条件应支出的第一笔费用“土地费”，且在一线城市也是开发项目成本占比最大的一项成本，放在中心首位，而且占据最大面积；第二项则是放在外围的起始项——前期费，把它放到前面，喻意“前期费”的管控关键是在开发项目开始时，此阶段的可研、规划、设计等工作决定了开发项目大部分的成本支出。把“税项”放在最后，则喻意房地产项目的税务筹划工作贯穿项目开发全过程，但更应关注最终的收关税务清算。

通过这些线型、图形、颜色和定义的赋予，我们可以看到：“方圆图”模型作为开发项目管理的工具，其组成系统、结构顺序和管理逻辑的设定基本上是经得起推敲的。而且，用这个图形能更直观、有效地理解一个开发项目的收入、成本与效益间的关系，反映各管控要素所呈现的数据上的合理性，进而可以由此思考、改进我们在项目开发管理过程的既定制度是否有效、管理方法是否科学、降本增效是否已经做到了最大化。包括反过来检验我们在拿地阶段可研测算的质量、定位的准确度等。

益企联科技工程项目管理软件实现了工程建设领域的数字化转型，帮助建筑企业提高工作效率和质量，降低成本和风险，为施工企业排忧解难，欢迎您选择益企联工程项目管理软件，官网：https://www.17elian.com/。