只有少数人懂的公司战略，还不如没有

长久以来战略沟通都是事后诸葛。高管们或分享冗长又夸大其词的文件，或隐瞒了关键信息，还希望人们能“懂”。但这并不奏效。更大的外部不确定性、协作、员工焦虑和组织开放性都在要求改变沟通方法。通过五项行动，将提高沟通的清晰度和质量，使人们能够对战略作出更实质和有意义的贡献。

大多数人都不记得自己公司的战略，即使是负责战略的高层和管理者也很难记住。一项研究报告称，只有28%的高管能列出三个战略重点。

这并不奇怪。许多公司都没有战略。少数有战略的公司会发现很难有效沟通战略，因为这需要在不同情况下与广泛的利益相关者接触。与之相比，他们发现发表崇高的公司宣言、描述宏大目标、发起倡议或发布固定计划更为容易，风险也更小。

通过帮助人们决定将注意力、精力、资源和能力集中在哪里，战略沟通显然可以增加组织“获胜”的机会。不清晰的沟通会因为缺乏一致性和不明确而白费力气，从而导致惰性。

如果你正在着手沟通公司的战略，下面五种方法和具体措施可以让你做到明确沟通。

多维度沟通

沟通有时会只关注了战略的一个方面而牺牲了其他方面。例如，阐述了如何击败竞争对手，却忘了如何最好地服务客户。或者描述了一个激动人心的愿景，但遗漏了实现它的重要细节。概述了趋势、动态和干扰因素，但没能清楚地阐明为解决这些问题而做的选择。

受众也一样。高管会优先考虑与员工和投资者沟通，然后忘记了与更广泛的利益相关者沟通，比如监管机构或社区团体，直到他们提出了问题或反对意见。

为了克服这种狭隘的关注，和我一起工作的一位办公室主任开发了一个中央资料库，里面有关于组织战略的常见问题的回答，并列出了对每个利益相关者群体而言最重要的问题。这让她可以更好地为受众定制信息做好准备，从而提高了沟通效率。她还邀请了同事们贡献答案，不仅提高了回答质量，还提高了整个组织信息的一致性，因为那些贡献者有了更强的主人翁意识。

为了全面地传达战略，你需要：

● 将雄伟愿景可视化。为了激发好奇心和想象力，调动对美好未来的兴奋感，可以把注意力集中在未来的机会和可能性上。(“最好的情况下，我们将成为……”)

● 描述你想做出的贡献。明确战略对客户、更广泛的利益相关者(如公民)和系统(如环境)的影响。(“我们将通过……为我们的股东和社会做出重大贡献。”)

● 挑战现状。鼓励人们看到尝试新方式的好处，克服个人和组织惰性。(“我们没有尽最大努力为我们的客户提供服务，是因为……”)

● 在组织中灌输信念。承认将会发生一些变化的同时，对组织实现目标的能力表现出信心。(“运用正确的思维方式时，我们展示了有能力……”)

● 把注意力集中在重要的事情上。让人们有机会做出他们最有能力做出的决定，即把时间集中在符合战略的地方——流程作者罗杰·马丁(Roger Martin)称之为“战略选择章程”（strategic choice chartering）。(“在我的业务领域，我们选择专注于为某地区的某客户服务，因为……通过在……方面做得最好，我们将赢得胜利。下一个选择是如何以及在哪里……”)

● 列出会改变的内容。鼓励人们开始改变他们的工作方式。(“为了实现这一战略，我们需要关注提升这些能力，在新领域部署资源，并改变我们的工作方式。”)

● 设定标准。明确对战略至关重要的行为、活动和结果，并明确衡量标准。(“我们将在组织和个人层面通过以下指标衡量我们在实施这一战略方面的成功。”)

● 解释背后的思路、逻辑和证据。在雄心、选择和投资中建立可信度和信心。(“这一战略是基于一些重要的数据点和假设。”)

● 描述过程。灌输对你制定战略的方式的信心。(“我们在整个过程中通过公开对话的方式制定了这一战略，征求了各方意见和建议。”)

大多数情况下，没必要一气呵成。诀窍在于利用最有效的媒介将正确的信息与受众结合起来，认真倾听他们的反应和贡献，并根据需要完善沟通；这当然不是一个固定的结构。

个性化沟通

沟通往往可以描绘出一幅企业蓝图，但实际上并没有传达出对受众的期望——或如何使他们受益。

我共事过的一位CEO史蒂夫，一次在向团队介绍完新战略后自我感觉良好地走下了舞台。排练没有白费，他抓住了所有重点，有效地运用了个人趣事和幽默感。至少他是这么认为的。

然而观众与我分享反馈时，我却可以看出他们并不怎么买账。“那是在表演。”“未来很清晰，但我不知道这对我意味着什么。我应该做出那些改变？我将如何改变？”“这一战略会如何助力我的事业？”“其他高管都在点头，但他们真的赞同吗？”

想要避免这一情况，可以采取四个措施：

● 通过切身选择，表明你正在亲身实践这个战略。优先把你的时间、注意力和精力放在最能实现战略的活动上。讨论团队中存在的困惑或分歧，以建立一致性和承诺。反思你的决定和话语是如何与战略保持一致的。

● 描述实现战略的新活动、能力和行为，并建立试验点，开始推广这些活动。

● 解决可能阻碍人们前进的怀旧情绪、恐惧感或摩擦。例如，“我们以前试过但行不通，这次会有什么不同呢？”或“不得不在如此多的官僚主义中艰难跋涉时，我们如何才能加快进入市场的速度？”

● 帮助员工提升技能。例如通过培训计划或指导提升技能，应该包括向人们传授战略，而不仅是职能技能。

匹配信息与时机

沟通战略往往涉及冗长、夸夸其谈的幻灯片演示或简短、乏味的在线声明。这些做法本身很少能产生影响变革所需的兴奋、参与、倡导或回忆。

相反，可以把沟通过程设计为一系列强调简洁清晰且有吸引力的动态练习。这需要三个步骤：

● 规划好期望传达战略的关键时刻，或“可以留下深刻印象”的时刻，及相关人员。可以是面试新员工、对投资者的推介、董事会会议、对全体员工的讲话、团建活动或绩效评估时。

● 决定想强调的信息。如果对方是潜在的合作伙伴，你可以把重点放在未来的愿景和机会上；如果是面对管理者，则最好阐明做出的选择和改变，并鼓励他们做出自己的选择和改变。

● 选择最适合受众、时机和信息的工具或资产。在一对一谈话中，你可以用两分钟甚至更短的电梯游说，或者讲一段关于公司优势的趣事。面对更多受众时，用视觉化的方式描述战略元素，或者用一个故事来说明组织将如何克服挑战，都会很有效。在电子邮件中，你可以用一段话来概括战略，回答一些常见问题，并就战略对你的意义进行个人反思。

在线交流的一个例子是英国电信集团(BT)在网站上使用视觉化方式连接了目标、雄心、价值观和战略。英国石油公司(BP)在精心撰写的新闻稿中阐述了战略，而雷诺汽车公司(Renault)则以高度视觉化、内容丰富的演示文稿介绍了“重振”计划。

通过透明度赋能员工

战略沟通的责任通常被限定在少数人身上，这是基于两个错误信念：只有高层团队才有责任制定战略，以及战略太过复杂，其他人无法传达。信息的限制还基于另外两个错误信念：细节过多会分散人们的注意力，而竞争对手会因为了解更多战略而获得优势。

这种方法限制了员工、合作伙伴、供应商和其他利益相关者为战略做出贡献、倡导和实践战略的机会。他们希望听取与他们密切合作的人的意见，而不仅仅是高层团队的意见，并了解全局。

我共事过的一位CFO在电话和会面中强调了她和团队所做的事情对战略有何贡献。她还鼓励参与制定战略的人员在沟通计划中发挥重要作用，并在日常活动中充当倡导者。这些人包括在集体献策活动中贡献想法和观点的人，以及在战略设计中发挥核心作用的人，包括来自企业发展、销售、客户服务、运营和人力资源的代表。

以下方式可以帮助人们理解战略并做出自己的选择：

● 尽可能多地分享战略，解释关键决策、做出的假设和不确定性。一站式提供资产和信息，方便人们选择他们感兴趣的东西。

● 描述重要决策，如新的投资、结束、重组或伙伴关系等会如何助力实现战略。

● 坦诚交流进展。分享并更新有效的措施与挑战，邀请大家提出想法。

● 明智地保留细节。只有在信息有可能过多、令人困惑，或会破坏商业活动（例如潜在的收购或新的风险投资）时，才限制信息。

● 创建开放的渠道。让人们容易分享想法、提出挑战和问题。

重复，倾听，再刷新

一项战略启动后，随着人们恢复到之前的习惯、做法和惯例，生活往往会回归“正常”，特别是在许多大型传统公司中。沟通逐渐消失。除了浪费精力，它还会减少组织韧性，让组织更容易受到破坏。

在一个更为动荡和不确定的世界中，战略需要不断发展。因此战略的沟通要系统又灵活。这就要求：

● 在不同时间与不同利益相关者群体制定明确的沟通顺序，确保信息的明确性和一致性。研究表明，即使有最好的沟通和激励措施，养成一种新习惯也需要两个月的时间，所以这需要持续的努力，包括一些重复。当利益相关者开始使用同样的语言，并且最重要的是，开始自己选择关注的重点以及如何以不同方式工作时，你就会知道沟通正在产生共鸣。

● 提出问题以鼓励参与并克服障碍。想一想“我们可以采取哪些措施来加速改变？”或 “哪些减法可以让我们的生活更容易？”并仔细聆听答案。

● 追踪组织内外变化的微弱信号，这些变化会改变沟通的内容和性质，更不用说战略。例如消费者的情绪变化，或竞争对手的激进行为发生改变，沟通就应该强调战略韧性或变化原因。

● 突显并强调成功案例来强化信息，保持兴趣，并塑造承诺。

长久以来战略沟通都是事后诸葛。高管们或分享冗长又夸大其词的文件，或隐瞒了关键信息，还希望人们能“懂”。但这并不奏效。更大的外部不确定性、协作、员工焦虑和组织开放性都在要求改变沟通方法。上面五项行动将提高沟通的清晰度和质量，使人们能够对战略作出更实质和有意义的贡献。

关键词：战略

大卫·兰斯菲尔德（David Lancefield）| 文

大卫·兰斯菲尔德是领导者的催化剂、战略师和教练。他为40多位CEO和数百名高管提供过建议，是Strategy&的高级合伙人，也是伦敦商学院的客座讲师。

贾慧娟 | 译 刘隽 | 校 孙燕 | 编辑

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