浙江
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在 2024 年临近尾声之际，快消行业深陷困境。零售端变革频发，线上线下竞争趋于白热化，商超调改与零食店扩张并行。品牌商经营状况不佳，财报数据下滑显著，受电商与新零售模式的双重影响（点击文末“阅读原文”获取专题报告合集PDF版本）。
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经销商更是面临严峻挑战，上下游的挤压态势加剧，生存空间被大幅压缩。而这一系列困境背后，实则是行业关键角色的底层逻辑与市场地位发生了深刻变革。
零售商：逻辑重塑与模式转型
在商品流通链路中，零售商作为直面消费者的终端环节，曾凭借渠道优势掌控较大话语权，传统零售巨头常以“卖货架”为核心经营模式。它们通过收取各类繁杂费用，如进场费、条码费等，使得货架资源被头部品牌垄断，商品同质化现象严重。但在当下商品供给过剩、零售业态多元化的时代，消费者需求日益个性化与多元化，传统模式难以为继。仓储会员店、零食店等新兴业态迅速崛起，其成功的核心在于优化商品流通效率、实现商品差异化。以比优特董事长所提及的数据为例，传统超市和便利店商品加价率过高，从工厂到顾客手中历经经销商与零售商双重加价，累计高达 40 个百分点，远高于日本及线上渠道。这充分揭示了传统商超高零售价的根源在于流通效率低下与加价机制不合理。
新型零售业态则截然不同，它们站在消费者视角进行选品，积极与上游厂家合作，挖掘质价比高的商品，同时致力于提高商品流通链条的效率，从而有效降低终端零售价。传统零售商也逐渐意识到危机并积极求变。如中百、永辉等企业寻求胖东来的帮扶，着重对商品结构进行深度调整。以永辉在北京石景山喜隆多店的调改举措为例，其下架了 11430 个单品，下架比例达 79％，随后重新规划单品数 12765 个，新增单品占比为 76.2％。部分零售商还尝试裸采模式，取消诸多前后台费用及退换货要求，缩短结算账期，在与经销商同价的基础上自主调控零售价。这些转变清晰地表明，零售商的生存逻辑正从“卖货架”向“卖商品”转变，关注点从单纯的前后台费用转向供应链效率与商品品质本身。
品牌商与经销商：角色重塑与策略转型 （一）品牌商：话语权的转移
以往品牌商借助 HBG 模式，即大规模生产、传播与分销，在相对简单的市场环境中崛起并主导分销体系。然而，随着市场环境的演变，渠道多元化发展，尤其是与消费者联系愈发紧密的渠道不断涌现，品牌商的市场话语权逐渐被削弱。回顾发展历程，在夫妻店与批发市场阶段，头部品牌凭借深度分销策略牢牢掌控话语权；连锁便利店和大卖场兴起后，尽管大型连锁零售巨头在渠道中占据强势地位，但头部品牌凭借雄厚资金实力，依然能在货架资源竞争中占据主导。而电商平台崛起开启无限货架时代，商品上架成本大幅降低，众多中小品牌得以绕过传统渠道直接触达消费者，头部品牌话语权首次受到较大冲击，尽管仍可通过“买流量”维持一定主导地位，但平台话语权已显著增强。直至新型零售商崛起，如山姆、盒马等，它们以消费者需求为导向，通过现金选品与定制开发主导供应链，不再依赖通道费，品牌商的话语权进一步被削弱。
如今，消费者对商品的选择更趋多元化、个性化，从过去愿意为品牌支付溢价，转变为更注重商品的质价比。在这种趋势下，市场话语权逐渐向能精准把握消费者需求的零售商转移，快消行业也由此从“卖方时代”迈向“买方时代”，品牌主权逐渐让渡于消费者主权。不过，这一变革也为中小品牌、白牌及自有品牌带来了发展机遇。例如，某区域性速食品牌与头部零食店系统合作后，在零食店渠道年销量达 2 亿，占其总销量的 1/3。
（二）经销商：适应变革与重新定位
经销商在行业变革浪潮中处于较为被动的中间位置，面临上下游的双重压力。一方面，零售商生存逻辑的转变使其业务空间被挤压。过去由经销商供货的连锁超市，如今部分头部零售商倾向于直供或裸价模式，这直接导致经销商面临被淘汰或利润微薄的困境。此外，商超调改过程中涉及大量供应商的汰换，甚至一些零售商涉足商贸业务，开展 B2b 服务，直接抢夺经销商的市场份额。另一方面，品牌商的策略调整也给经销商带来挑战。曾经依靠品牌势能铺货盈利的模式已难以为继，大品牌利润微薄，而中小品牌对经销商的选品与运营能力提出了更高要求。部分品牌商甚至尝试自行开展仓配或 B2b 业务，进一步蚕食经销商的业务领域。
在这种市场环境下，市场对经销商的需求数量减少，而对其能力素质要求提升。因此，经销商迫切需要重新定义自身角色。传统上，多数经销商以代理品牌业务为主，服务于品牌商，提供搬运、仓储、垫资等基础服务。但如今，市场虽然仍需要这类服务，却无需过多经销商参与品牌服务。当前，有两类经销商转型方向已初见成效。其一为区域 B2b 平台型经销商，其核心业务是为中小门店提供一站式选品、运营与服务支持。鉴于品牌化、连锁化已成为传统零售小店发展的必然趋势，中小门店在这一浪潮中面临巨大生存压力，区域 B2b 平台型经销商能够凭借完善的供应链服务与终端运营指导，助力小店在激烈竞争中存活，从而强化自身对网点的掌控力，并获取稳定的业务来源。
部分成熟的区域 B2b 平台型经销商甚至涉足零售领域，开展门店翻牌等业务，向经销零售一体化模式迈进。其二为品类运营型经销商，这类经销商专注于某一特定品类，通过整合多个品牌资源，构建品牌矩阵 - 品类经销模式，为零售门店提供专业的品类货架运营服务。在商超调改过程中，许多零售商在货架运营与细分品类管理方面存在不足，这为品类运营型经销商提供了发展契机。例如郑州大鹏商贸在休食细分品类的整组货架输出业务成效显著，生意持续增长；郑州时之瑞在日化品类同样通过整组货架输出模式取得良好业绩。
快消行业未来展望：挑战与应对策略
在存量竞争时代，快消品牌为提升市场份额，将多渠道布局作为核心战略，致力于最大化触达目标客户，尽管不同品牌因品类、产品特性及客群定位差异，在渠道结构与布局策略上各有不同，但最终均朝着全渠道布局方向发展。全渠道布局不仅涵盖传统实体店渠道，还积极拓展线上渠道，包括电商平台、社交媒体、自建官网等，通过线上线下融合构建完善的销售网络。这种布局模式有助于品牌广泛覆盖潜在客户，提升品牌知名度与影响力。
然而，随着渠道布局的不断拓展与深化，渠道与供应链物流管控体系的复杂性日益凸显。品牌商需确保各渠道间协同运作，实现库存、物流、销售等环节的无缝衔接，同时密切关注供应链稳定性、成本控制与物流效率等关键问题，以保障渠道布局的顺利推进与业务的持续稳健发展。
中国本土快消企业在价格策略制定方面压力相对较小，因而更注重挖掘品牌核心优势与差异化特征，以满足消费者日益增长且多变的需求。与提价或单纯投资于消费者忠诚度建设不同，本土企业更倾向于以消费者为中心，深度洞察并满足其需求。从市场调研数据来看，本土企业对数据和洞察的重视程度逐步提升，企业期望通过深入研究消费者行为与创新实践来为决策提供有力支撑。具体而言，大型企业通常倾向于购买专业市场数据与洞察报告辅助决策制定，而中小企业更多依赖免费渠道获取数据或凭借自身经验进行决策。
展望未来十二个月，中国本土企业面临的主要风险集中在消费者行为变化（概率达 84.52%）、分销渠道变化（概率为 71.43%）以及利润减少（概率 66.67%）等方面。其中，大型企业更为关注消费者行为变化，中小企业则更侧重于分销渠道变化。而在全球范围内，受访的欧美快消品企业最为担忧的外部风险是通货膨胀。从大型企业的成功经验中可得到启示，精准运用数据与洞察对于企业决策制定具有不可忽视的关键意义。
本专题内的参考报告（PDF）目录
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