华博咨询：组织流程再造（三）

华博咨询：组织流程再造（三）

本文整理自华博咨询合伙人刘建兆老师主讲的华博咨询线上课程《组织流程再造》

下面我们先把组织来讲一下。因为我们老是讲组织，讲战略也好，讲企业管理也好，其实企业管理就是组织管理，组织到底是怎么来的？为什么要有组织？因为我们的流程是服务于组织的，所以我们研究组织的起源和概念。在组织起源里面就有一个重要的观点，企业为什么存在？你企业的产品成本比市场要低，你的效率比市场要高，你才有存在的价值，对吧？那就是组织边界。有些企业产品制造外包，为什么外包？因为它内部成本更高，他不愿意自己做，你看华为的制造就是10%是自己做的，90%是外包的。

我们理解这个概念以后，我们做流程的时候，就有一个依据。我们流程做的多与少，我们是做10个流程还是做20个流程？我们流程分为多少级？是一级流程、二级流程、三级流程？回到基本的原理，流程之间的你的成本是不是最低，你的效率是是不是最高，这个是我们判断的标准。如果有些事情很简单，比如说一个考勤，就不需要做个流程？因为它效率会更低，对吧？这个就是一个判断的标准。

刚才讲了组织的起源和目的，它存在的理由是因为绩效高、效率高，我们来看一看企业效率来源于哪几个维度？企业怎么提高效率？

我分三个维度：第一个是市场效率，要跟市场去合作。为什么我们有供应商？刚才讲的为什么有些东西企业自己做，有些东西企业要采购，这就是市场效率——通过市场提升效率。同时，企业能不能有效益，能不能找到市场的机会？有没有一些新的业务？新的增长点？都是来自于市场绩效。当企业做大以后，假设我们觉得市场分析很重要，或者我们认为市场调研很重要，我们能不能有一个流程把市场分析或市场调研用一个流程串联起来，从而保证企业市场研究很精准，能有效支持我们决策。

有的企业在市场上遇到对手——企业做大的时候，它的一些行为受到对手的影响，对吧？这个时候他会研究市场；有的企业很小，跟市场关系不大，他不需要研究市场，他把内部效率提高就可以，因为他还没有具备一定的能力在市场进行竞争，这个时候它的市场效率对他的影响并不大。

第二个就是经营效率，经营效率是什么呢？就是企业通过市场获得订单，抓住了市场机会之后，怎么通过内部价值链的完成订单。前面说了，企业的经营效率要比外部买的要便宜，那就是说企业怎样生产比市场更便宜的产品，客户更喜欢的产品，这个就是要经营方面的流程。这个流程也是一个主要的流程。

我们要找到几个流程，一定要面对客户的价值TQCDS来说，比如说T——那就像华为研发的 IPD流程，这个企业以研发为核心能力的企业，客户为什么买华为的产品？因为研发很牛，是吧？就是企业的技术性能-T，那么对华为而言，企业技术先进性很重要，这个时候可能就需要设计一个流程，把公司的所有资源通过流程组织起来，来支撑企业技术含量T变高，让客户满意。

质量也是一样。质量是全过程的，是个大的质量的概念，也要用流程的串起来。这个流程可能从研发设计环节就开始了。其实有些产品从设计的时候，就会决定产品的质量怎么样，如果图纸画的不对造成的问题，在制造环节就很难去弥补。包括后续的采购质量，交付质量，服务质量，就需要用一个流程给它串起来。

过去条块分割，采购只管采购，采购认为他采购的东西很好，生产认为采购质量不行，这种情况就是因为企业没有一个大的质量的概念，后续的成本也是，交付也是。这是从经营的角度来看，就是说我们的经营流程、业务流程能不能从满足客户价值TQCDS出发，这个是我们设计流程的时候的一个判断标准。

第三个就是管理绩效，也就是我们的支持流程。基于经营业务，我们作为管理者的管理怎么来支持业务的绩效提升？比如说要人才发展，员工水平要高，那就要看管理行为——员工流失率很低；优秀员工任职资格要什么做出来，这样的员工都持证上岗；我让工人都有证，工人水平都很稳定，这样对我质量也很有影响……等等。“人机料法环”，人放在第一位，人是通过管理出来的。所以华为说：人才不是竞争力，人才的管理才是竞争力。那就是也在强调管理资源，管理为经营塑造人才。流程也是管理行为，就像在修路，这个路很快，企业才能够高效运转。

这就是从绩效的来源来看，就是我们这个流程怎么去切割，到底要做多少流程？如果企业不够大，企业市场无论怎么搞，那个机会与企业能力不匹配，这个时候企业绩效主要在经营绩效，产品很细分、做得很好，这样就可以了。

或者有些企业，产品不是很厉害，但是企业管理很好，内部效率很高。所以每个企业要定位，企业绩效主要来自于哪个维度更多，或者觉得我的企业三维度都有，那这个企业就很优秀了。这是我们一个重要的判断标准，一切要来自于绩效。从绩效出发，绩效是我们要求的结果，我们一层层分解下来。