大多数组织变革失败，问题都在一把手

“改变流程和架构需要CEO全情投入，但很多CEO做不到。”

作者：赫尔曼·范特拉彭（Herman Vantrappen），弗雷德里克·维尔茨（Frederic Wirtz）

来源：商业评论（微信号: shangyepinglun）

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CEO的基本职责之一在于，当意识到组织架构不再是创造和传递价值的最优解后，引领团队重新配置组织。

在企业组织架构的再设计过程中，CEO必须积极发挥领导作用，这不仅是因为由此产生的变化将对企业文化和企业员工产生深远影响，还在于特定的再设计选择有可能产生严重意外和不良后果，而降低此类风险所需的全方位视角，唯有CEO才具备。

然而，有不少CEO仍在为组织再设计取得有效成果而苦苦挣扎。这里有一些具体案例。

· 某家企业服务供应商的新任CEO，希望更广泛地重新思考企业中心和组织所承担的作用。对于重新调整架构，管理团队中的每位成员都有自己的小九九：有人倾心于自组织团队，也有人坚决要求沿用前东家使用过的组织框架，还有人认为，本公司就应该只是若干小型区域性企业的控股机构。管理层意见的不统一，导致即便是最简单的协调工作，也需要耗费大量的时间。 · 某家多边机构的CEO发起了一项活动，目的是为了减少组织各自为政的倾向。通过与管理团队展开激烈辩论以及召开多次外出会议，公司制定了一系列重大决策，包括资源共享和扩大CEO管控范围的相应计划。但在经历了某些幕后操纵以后，这些决策又被推翻了。 · 某家族工程建筑公司的创始人兼CEO在退休后，将权力移交给某位子女。新领导者计划让公司的业务流程和管理方式走职业化之路，但这位退休的创始人想法设法地绕开新任CEO下达命令，导致改善公司运作的努力都化为了泡影。

在回顾了过去30年中我们所经历过的重大组织再设计，并反思为什么有些举措不如其他举措有效以后，我们开始意识到，CEO们可能会陷入以下两种陷阱：一是没有运用合适的框架，二是在整个过程中未能保持足够的领导力。

在本文中，我们将介绍一种CEO可采纳的系统化组织再设计方法，同时对一些具体情况进行探讨。

CEO们需要了解组织再设计框架的五大总体原则。

1. 组织是达成目的的手段

管理者改变组织设计，是期望新的设计能够更好地帮助公司实现业务目标。如果目标含糊或摇摆不定，那么有可能在经历了颠覆性的组织重组以后，公司业绩依然不会有太大改善。

我们的设计框架之所以首先要确定变革的外部和内部驱动因素，这便是原因所在。可以说，组织设计方面的选择，要比业务战略选择更加困难。

2. 最佳设计具有不可知性

可以说，组织设计方面的选择，要比业务战略选择更加困难。

战略选择归根结底是在各种备选方案中选择一个，使得既定目标能够得到最大化的实现。在制定相应战略时，领导者需要权衡可掌握的信息、假设和不确定性、资源限制以及自身承受风险的能力。

但组织设计选择则不然。它们并非源自数学优化，而是基于对论据权重的判断，即在众多设计方案中，你青睐或反对某一方案的理由是否充分？这就是为什么我们的设计框架要鼓励CEO们去思考各种组织概念的原因。

3. 概念设计先于细节设计——只有后者才具有广泛参与性

在概念阶段，我们需要界定新设计的原则。这些原则包括基本的组织变量，尤其是架构方面（例如，哪里要集中，哪里应分散）。

在考量了各种设计概念以后，我们应该选择其中一种方案，继续向前推进，展开细节设计（譬如，在端到端业务流程中各职能承担的角色）。

细节设计应当在管理者和直接相关人员的广泛参与下进行：他们最了解怎样做才有效，会围绕设计结果来运作，而且可以充当宣扬变革的“大使”。

不过，这种参与式的做法很少用于概念设计，因为此类设计往往需要参与者熟悉公司愿景和战略选择（通常还处于保密阶段），避免与公司各职能部门的命运产生利益冲突，另外决策过程还必须讲求速度，一定要快。

4. 组织设计通过深思熟虑的大重组和随机应变的小调整而不断改进

深思熟虑型战略和随机应变型战略的概念牢牢地扎根于战略制定的原则中。高管层在经过深思熟虑后，决定对组织进行重大重组，然后在具体执行过程中展开一系列微调，以弥补原始设计不可避免的缺陷。

5. 针对设计的验证只有在“第一天”启动之后才能见分晓

“第一天”代表了经过批准的细节设计开始正式启用的时刻，再设计开始直接影响到很多人的日常工作：做什么，怎么做，和谁一起做。

为了保护管理层的信誉、尊重员工和不影响业务，上述过程应当尽可能少出错。这也就是为什么早在“第一天”之前就启动周密的变革管理流程如此重要的原因。绝不能让员工对于自己在重新设计后的组织中所处位置一无所知。

在战略制定过程中，CEO完全可以通过临时干预的方式保持参与，比如参加高管的外出会议，在指导委员会中担任领导角色，或者向董事会汇报工作。

另一方面我们发现，在组织设计工作中，最高效的CEO几乎每天都在关注整个进程的最新进展，自始至终毫不懈怠。

他们这样做的原因之一在于，这相当于提供了一个机遇，使得他们能够围绕着量身定制型设计，形成自己独有的思路，并有可能从根本上改变自身的思维模式。

他们会花时间来让自己的想法成熟起来，由于不存在单一的最佳设计，最终的选择是对大量有效备选方案进行大致的定性判断。

CEO之所以始终参与组织再设计的过程，也是因为他们意识到，组织设计过程是不允许犯错的。

每个阶段的成果都建立在前一阶段所做选择的基础之上，逐渐会有越来越多的人参与其中。在这一过程中，围绕着角色、边界、路线、人员、数量和其他因素，各种或公开或隐秘的不起眼的承诺会越来越多。

被迫走回头路令人感到痛苦，部分原因就在于它是在众目睽睽之下发生的。如果说战略制定就如同植树，那么组织设计就像是在种草：它的效果立竿见影，无处不在，且亟待关注。

CEO需要日常参与的第三点原因在于，这样做可以帮助在组织内部树立起对于新设计的认同。一些卓有成效的CEO坚持充分参与设计工作成果的沟通，他们并不只是做“给全体员工发备忘录”这样的表面文章，而是与执行人员现场交谈。唯有亲身投入到实际的设计工作中来，他们才能令人信服地获得员工的认同。

最后也是最重要的一点，CEO需要日常参与到设计流程中来，是因为他们认识到，人与人之间的互动最终将决定组织的成败。全面参与设计流程为这些CEO们提供了一个独特的机会，让他们能够观察并影响直接下属以外的其他业务人员。

与此同时，我们也发现，某些领导者无力全盘掌控上述再设计过程。在这种情况下，他们的弱点往往体现出以下四种特征之一：三心二意、姑息迁就、优柔寡断和权力削弱。

1. 三心二意型CEO

战略制定工作的诱因往往是明确的，但组织设计工作的触发有可能是来自某些利益相关者的游说，而非明确的业务需求。在某些情况下，管理团队或董事会成员可能会提出某种担忧。

CEO起初或许不觉得这种担忧很重要，也不太愿意发起变革，但出于满足利益相关者的要求以结束争论的想法，他们最终会同意考虑组织再设计。不过私下里，他们认为这些计划将无疾而终。又或者，这位CEO对组织再设计的动机感到困惑、不清楚或讳莫如深，于是将其丢给项目团队来自行脑补。还有在某些案例中，CEO自愿或非自愿地选择了离职。

在所有这些情况下，CEO都没能在项目开始时全心全意投入，从而导致项目开局不利。

2. 姑息迁就型CEO

组织的每一次转型都需要采取谨慎的变革管理，即通过深思熟虑的活动将公司从目前状态推向期望的未来状态，并帮助员工接受变革。然而，CEO们在要求人们参与其中时可能会表现过度，导致流程过于复杂，当中涉及了太多步骤、参与者和审批环节。

例如，邀请更多的人发表意见，而不是直接冻结流程，就会导致设计阶段过分拖延。旨在表达倾听意愿的安抚行为，往往出发点是好的，意在管理好利益相关者，但同时也可能体现出CEO本人对于设计概念的不确定性。

3. 优柔寡断型CEO

不善于决策或无法做出果断决策的CEO虽然罕见，但并非不存在。如果某位经理拒不执行团队在深思熟虑之后做出的决策，而摆出“死也不会同意”的架势时，优柔寡断型CEO最典型的做法是选择屈服。

出于对负面影响的恐惧，CEO们有时会在最后关头做出妥协。在这样的组织中，事情的发展完全不以CEO的意志为转移。

4. 权力削弱型CEO

公司治理上的缺陷会让CEO难以全盘掌握再设计过程。在CEO不兼任董事会主席的公司，董事会可能会干预CEO对组织再设计工作的处理。在私营企业中，已退休创始人等把握实权的董事会成员，也可能会插手组织设计工作，跳过CEO、保护老部下或以其他方式扰乱有序进程。

这种对CEO权力的削弱——无论是在概念设计、细节设计还是过渡阶段——通常都会被低层管理人员看在眼里，因而极具破坏性。

在此，我们建议那些有计划开展组织再设计工作的CEO们，应认真考虑上述领导不力的局面。他们应从自身特质和限制其领导力发挥的环境因素这两方面，去评估自身弱点，然后再思考如何克服这些弱点。

例如，他们可以先问自己四个问题。

· 我是否完全相信这一计划？ · 我是否愿意倾听他人正确的建议，避免行动偏离轨道？ · 我是否准备好在必要时做出艰难的决定并坚持到底？ · 我是否掌控了所有能为我所用的力量？

如此深刻的自我反省非常重要，因为一旦CEO们了解了自己在领导这一关键变革工作中的薄弱环节，他们就可以努力减少弱点。

设想一下，假如某位CEO知道自己易于姑息迁就，他就会意识到：在概念设计阶段，他应该与少数高级管理人员进行磋商；在过渡阶段，他应该采取一种“要么遵循，要么解释”的流程（即与概念设计相悖的任何偏差，都必须得到解释，且只有在获得概念审批方的批准后才能被接纳），并对设计工作实施冻结，向员工保证公司将在设计方案重新启动后，根据需要对其进行修正。

我们曾为一家工业公司的CEO提供过咨询服务。对方承认在自己身上能看到权力削弱型和优柔寡断型CEO的某些影子。不过，他通过一些巧妙方式，弥补了这些可能会破坏再设计进程的弱点。

· 这位CEO经常需要出差，因此他任命了一位具备互补技能的首席变革官。对方需要与他保持密切合作，并负责总部的项目日常事务。不过，整个再设计工作还是由这位CEO负责。 · 这位CEO提议，在概念设计阶段，由公司的提名及薪酬委员会担当起指导委员会的职责。这相当于为董事会主席提供了一个管理渠道，董事会主席对于运营事务的频繁干预，有时会削弱CEO的作用。 · 当概念设计阶段的成果得到提名及薪酬委员会的正式认可和董事会的批准以后，CEO就可以在细节设计阶段，更从容地去实施“要么遵循，要么解释”规则。为避免设计概念在潜移默化中产生变化，与概念相悖的任何偏差，都必须再次经过委员会的审核。 · 这位CEO鼓励公司各分支机构和职能部门分别任命一位过渡阶段大使。这些代表人物通常来自相应分支机构和职能部门的管理团队，并参与过细节设计阶段的工作。他们需要每个月与首席变革官会面，相互分享进度信息。 · 在组织设计正式启用之前，这位CEO使用了一个简单的追踪系统，来监控一系列具体过渡目标的进展情况。他会定期审查完成度百分比的统计数据，并按照分支机构和职能部门予以公开发布。此举产生了一些健康的同事压力，有助于维持变革进程中的前进动力。

上述案例表明，对于CEO而言，事先坦诚地反省自身弱点，采取一些能够防止组织再设计偏离正轨的行动，是非常值得的。

持续的组织再设计是企业运营中的常态化事件。在大多数情况下，尽管再设计工作往往会耗费大量额外的时间、资源和精力，但考虑将其提上日程依然存在着充分的商业理由。再设计要想取得成功，CEO的全力以赴是必不可少的。

不过，即便有了全情投入，再设计工作也常常会误入歧途。CEO可能缺少适当的设计框架，或者在整个过程中无法保持足够的领导力。

所以，他们应该从评估自己的弱点开始。除此之外，这些CEO们还必须想方设法展现出自己对于组织再设计工作满腔热情、不容置疑、行事果断，并最终掌控一切。（本文完）

作者简介：赫尔曼·范特拉彭，战略咨询公司Akordeon董事总经理。弗雷德里克·维尔茨，The Little Group负责人，该公司专门就组织设计问题为全球企业提供咨询。

两人合著了The Organization Design Guide: A Pragmatic Framework for Thoughtful, Efficient and Successful Redesigns（Routledge出版社，2023年）一书。

本内容有删节

原文《CEO，别让组织再造因你而败》

刊登在《商业评论》2023年11/12月号

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