4家驰加店成就两代人的事业！85后女老板强势改革，如今又找到新增长点

虽然一直敢想敢干，但从父亲手里接过3家店的时候，“85后”女老板龚晓峰还是感受到不小的压力：轮胎、汽修行业一直是男性主导的“战场”，行业快速发展的红利也正在消退，自己能否让这3家店再次实现增长？

但焦虑归焦虑，2020年龚晓峰成功开出第4家门店，在汽修人极其迷茫的这一年里，她敏锐发现并填补了区域内的业务空缺。如今4家门店持续盈利，在下行市场中保持着蓬勃的生命力，剖析这一系列成就，除了其精益求精的性格之外，驰加体系也成为其保持向上的源动力。

▲“驰加二代”、“85后”女老板-龚晓峰

事实上，龚晓峰是驰加“二代”中的典型代表，其父亲2006年加盟驰加，至今已合作了19个年头。“踏实、可靠”，是龚晓峰对驰加的凝练评价，而驰加正是凭借这种特质，在近20年的迭代进化中，帮助门店扎根壮大，进而蔓延传承。

通过这位同时管理着4家门店的“85后”女老板，我们或许能够找到汽后门店长期活跃的秘诀。

01、成就两代人的事业，驰加如何为门店持续助力？

要了解龚晓峰的经营手段，绕不开其父亲在轮胎行业的积淀。龚父1997年前后开始做轮胎生意，近10年时间里与各大品牌打交道，不断寻找对车主真正的吸引点。

彼时米其林品牌已经开始对经销商展开经营指导，“产品优势+运营策略”的组合拳，让不少经销商的业绩实现跃迁。2006年驰加项目成熟落地，龚父毫不犹豫改换门头，踏踏实实一干就是十余年。

接力棒交到龚晓峰手中后，她维持了门店“轮胎为主，快修为辅”的业务结构，并在维保洗美之外，探索毛利更高的贴膜业务。结合驰加日益丰富的产品体系和营销策略，龚晓峰基于社区店的定位不断调整业务比重，目前其4家店基本做到了轮胎50%，快修30%，洗美20%的社区店“黄金结构”。

具体来看，龚晓峰借力驰加体系，正从产品、服务、营销、学习四个维度，促使门店不断升级。

在产品和服务层面，驰加的供应链优势延续至今，龚晓峰面对车主需求日益细化的趋势，适时搭建出与门店周边客群相匹配的产品体系。结合“待客八个关键动作”等标准化流程，其根据车主用车场景及频次，就产品和服务做出精准推荐。这种细致且接地气经营风格延续至今，成为门店最为基础且牢靠的经营标准。

在营销层面，龚晓峰在精准把控客户消费周期之外，结合驰加季度优惠等运营活动，创造出更为直观且更具吸引力的产品服务组合。借助驰加在抖音、美团等平台常态化的直播活动，龚晓峰也设计了“店属优惠”等留客招数。通过对车主及车辆特质详细记录，层层深入转化，巩固老客占比，持续夯实业务基础。

可以说，“把日常的经营动作做到极致”，奠定了龚晓峰和她父亲两代人的事业基调。更重要的是，在驰加体系内的学习提升，使其有了锐意扩张的勇气。

2020年，龚晓峰独立完成第四家店的开张。从选址到业务模型规划，龚晓峰结合驰加店主班的进修经验，做出更为细致的筹备。在团队搭建，岗位培训等环节中，龚晓峰将驰加网络学院的课程内容，如“乐高”积木般拼接整合，更加高效的完成了准备工作。再加上驰加对维修技术的远程培训指导，龚晓峰解放了大量精力，专注于门店的运营构想。

“驰加之所以深受车主的认可，一个很重要的原因，就是它始终处于行业前沿，将最新的市场需求和经营理念融会贯通成可以复制的方法论，我们门店学习之后，车主能够直接受益”，龚晓峰认为保持创新是驰加核心的竞争力，也是加盟门店能够发展壮大的根本，自家与驰加长达19年的合作，足以证明驰加的踏实笃定。

02、1个人管理4家门店，龚老板为何还能成为“甩手掌柜”？

父亲退居二线，4家店的大小事宜基本都靠龚晓峰来管理。在选出得力店长之前，龚晓峰和父亲始终明确一点，就是制度永远比人更可靠。

这种判断不仅是驰加价值观念的影响，更是龚父在行业内至深的经验，作为国内第一批“轮胎人”，其经历过汽修汽配行业早期的无序竞争，也看到过因员工管理松散，利益分配困难而关张的同行。因此，在驰加标准化SOP尚在摸索试点的阶段，龚父就坚定认为这是门店必备的现代化管理手段。

事实上，驰加标准化SOP正式上线后，龚父率先带领当时2家门店进行改造，早期的门店管理系统建设并不完善，但驰加盘整出的110条标准化管理条例，已经足够让门店塑造出高标准的形象。而这也切切实实帮助门店带来效率上的提升，2015年龚父终于从2家门店的大小事项中抽身出来，开出第3家门店。

市场迭代，驰加标准化SOP也在进化，到龚晓峰接手门店之时，驰加标准化SOP已经覆盖到门店经营管理的方方面面。从仓储账务、人员管理，到客户接待，数据管理，驰加已经为门店搭建起数字化的运营体系。

龚晓峰正是受益于此，4家门店累计上万名客户的消费记录都有迹可循，在此基础上，客户留存率、客户增长率、新老客户层级、客户消费画像等核心数据都清晰可见。而通过标准化SOP的动态监测，客户需求的变化、客户对服务的满意度、所在区域的市场潜力等无法完全量化的指标，也有了抽丝剥茧的分析。

可以说，客户到店后的标准化接待流程等，在龚晓峰的门店里已经成为像呼吸一样的本能，员工绩效的量化管理，更是让整个团队充满凝聚力。换句话说，驰加标准化SOP使老板和员工同时摆脱“扯皮”的琐碎问题。“会干活不如懂汇报”的厚黑理念，终于丧失用武之地。

对于龚晓峰来说，门店管理上的省心，让她有更多的精力去了解和判断市场。这也正是现代化企业“各司其职”的具象体现，“作为老板，就不应该掺和太多鸡毛蒜皮，最需要研究的永远是找生意”，龚晓峰总结道。

03、抢先升级驰加3.0体系，下行市场该如何巧妙“下棋”？

“得年轻人者得未来”，龚晓峰认为在下行环境中，应该及时看到市场的新旧交替。诚然，新能源汽车的冲击、线上消费的趋势，年轻车主的“善变”等等，都在成为门店经营需要化解的难题。

龚晓峰作为“85”后，对年轻客户的消费动向有着本能的理解，结合其父亲对国内汽后市场几次更迭的经验，决定以一种更为稳妥的方式，引导门店实现升级转变。自“驰加3.0”形象推出以来，龚晓峰从业务模型、获客抓手、工位空间乃至翻新成本等多个角度展开全面细致的考量，将区域内年轻客群较多的一家门店率先进行改造。

“剔除不必要的展示物料，尽可能在工位之外留下更大的活动空间”，龚晓峰表示“驰加3.0”在形象上切断了与传统汽修店的关联。产品展示尽量精简，喊口号的条幅也尽量不要出现，因为“大道（参数丨图片）至简，我们‘不专业的不做，不必要的不推，质量问题安心赔’的消费者价值主张已经说明一切”，龚晓峰认为如今的消费者早已厌倦了打鸡血喊口号，“如果不是心虚，干嘛挂那么多条幅自证清白”。

另外，这种精简的陈列除了让车主感到轻松，还帮助门店减轻了设备工具整理的负担，“仓储空间要更充分的利用起来，不能让使用频率较低的设备，破坏掉门店运作的秩序感”，龚晓峰认为这有利于充分调动店内工位的使用效率，“工作空间不必分的太过死板，马上到年底了，我们也要避免车主长时间在店外等待”。

而更为关键的，是“驰加3.0”形象为新能源业务拓展留的后手，驰加新能源业务培训项目早已启动，“新能源初级技师认证”近期也正式公布。按照驰加“2025年6月上线新能源中级技师认证”的规划，门店“油电兼修”的格局也会在不久之后呈现。“门店改造当中，有一项标准就是对应新能源车维保作业安全的”，龚晓峰表示新能源项目可以随时上马，“员工的技术储备，和专业设备的部署都已经到位”。

年关将至，龚晓峰已经开始了另外两家门店的升级，一方面是不想在转型的浪潮中落后，另一方面是车主们的确喜欢“驰加3.0”的内在外在。“很多车主说现在的门店拍车‘很出片’，这种亲近感正是多少汽修店所梦寐以求的”，龚晓峰发现，升级后的门店既强化了“社区服务”的属性，又模糊了社区店只能“简单维保”的标签。

“新老客户的粘性越来强”，谈到对未来的期望，龚晓峰只希望能够继续踏踏实实地做好服务。不过，复盘今年4家门店的稳步增长，以及升级“驰加3.0”之后的诸多转变，龚晓峰也期待明年能够更好的调动起驰加的资源，再一次谋得长足发展。