万华化学廖增太：砍什么预算都不能砍科研经费

“化工界华为”是这样炼成的。

文｜《中国企业家》记者 谭丽平

编辑｜张昊

头图来源｜中企图库

12月13日~15日，由《中国企业家》杂志社主办的“2024（第二十二届）中国企业领袖年会”在北京举行。万华化学董事长廖增太出席本次年会，分享了万华化学关于改革和创新的思考。

以下为核心要点：

1.万华40年走过的发展之路，主要是两条路：改革之路和创新之路。

2.创新体系很重要，高校有基础创新，但基础创新只写论文远远不够，最终要成为产品、产业化，所以这就需要创新体系。

3.科研经费和培训经费两项绝对不能砍，而且要多少给多少。

4.改革是非常不容易的，因为改革是利益的再分配。

5.大家不要把精力放在官本位，要放在搞科研上来。

6.“部门墙”的危害是非常严重的，部门越多越坏事。

7.万华决策遵循的三个规律：人性规律、市场规律、科学规律。

8.干企业没有理想是不行的。

9.在1998年，我们就把人才作为公司最重要的战略资源来培育。

10.未来企业竞争力很有可能取决于人工智能使用程度的高低。

以下为廖增太的现场演讲实录（有删减）：

今天我分享的题目是《改革激发活力，创新成就卓越》。

万华化学（以下简称“万华”）是B2B的企业，比较低调。我们成立于1978年，总部在烟台，是国家“六五”期间七十二个重点工程之一。

当时为了解决全国老百姓穿皮鞋的问题，由国家斥资建立，如今有员工大概3万多人。万华现在是国有控股的上市公司，1978年是当时轻工部管的央企，1992年“下放”到山东省成为省管企业，2014年经过3年的努力把它从山东省又“下放”到烟台市，现在是烟台市的市管国有企业。今年销售收入大概2000亿元，连续8年净利润超过100亿元，全球化工排名16位。

万华以技术创新见长，是全球聚氨酯行业的领军企业，中国最具竞争力的石化下游衍生品及高端精细化学品供应商，是我国制造业领域最具创新能力的企业之一。

什么叫创新能力？我们在2007年获得国家科技进步奖一等奖，2000年以来获国家科技进步或发明二等奖五次。2012年，位列科技部《中国创新型企业发展报告》第三名，当时华为排在第二位。

在管理创新方面，万华也非常重视，我们是全球第一个提出零排放理念的企业，也是全国迄今为止唯一一个获得环境友好工程大奖的化工企业。在2018年获得全球化工最佳公司，2013年获得中国工业大奖，今年获得中国质量大奖。

下面我给大家讲讲万华40年走过的发展之路，主要是两条路：改革之路和创新之路。

企业在发展过程中有非常多的坎坷，今天来的企业家朋友，你们的企业也碰到很多问题和挫折。碰到挫折以后就是逢山开路、遇水架桥，大家都想办法解决问题。我个人感觉万华过去几十年找到的解决方案、方向、方法基本是正确的。为什么“基本正确”？我想很重要的是万华是一个有使命感的企业，追求卓越的企业。比如说逢山开路，开这个“路”可以开一个临时道路，用一两年就坏了，万华的路都是很认真去修，这条路要按照百年大计去修。

创新是DNA

万华是使命驱动，技术创新成为万华DNA。

1978年，万华引进日本MDI（二苯基甲烷二异氰酸酯）制造技术，它是比较落后的技术，引进来10年达不了产，生产装置经常停车，企业非常被动。怎么办？我们希望再引进新的技术，来改造它或者建更大规模的生产装置。

1988年开始，我们和欧美的四家大型领先的化工企业谈判，说要引进最先进的MDI技术。这些老外最开始让我们非常“感动”，他们说引进可以，但中国有没有市场很重要，如果花了大钱引进了生产装置，没有市场不是白花钱了吗？你们先把市场搞清楚，搞清楚我们再决定卖技术给你。当时觉得太好了，还替我们考虑未来有没有市场。

所以我们组织了很多人，第一次调研用了整整半年时间，厚厚的调研报告一家一家给。他们每过两三个月反馈一次，前后调研花了两年多时间。做完以后，老外看到中国市场的潜力太大了，于是决定自己在中国建厂，不卖技术了。我们特别受伤，那四年几乎每天都在盼。事后十几年，当时领军的某个跨国公司总裁跟我们讲，实际上当时从来没有想卖技术，“等我们卖技术的那天，企业就日薄西山了”。

1992年我们恍然大悟，先进技术，特别是有市场竞争力的先进技术买不来。于是痛定思痛，企业的发展没有别的办法，只有自强自立，靠自己才能够有出路。

30多年前是短期经济，搞什么都赚钱，就没有人搞研发，但我们有切肤之痛。1993年，我们就下定决心搞技术开发，技术创新成为了万华的DNA。在万华，只要搞技术创新，所有人都支持，这很重要。

搞创新谈何容易，90年代没有好的体制和机制，更没有人才，实际上是非常艰难的。企业到了1998年快破产了，12月份我们开启改革，改革以后第一个事情，就是把技术创新定义为万华的第一核心竞争力来培育。同时，出台了《技术创新奖励办法》。《办法》规定：自主开发的新产品成果转化盈利后，连续5年按净利润的15%提成；对现有工业化装置工艺改进，一年内产生的效益按20%~30%提成；另外，高管不参与奖金分配。

到1999年11月份，当时的一位副总工程师来找我，说今年和去年做的成果按照规定要奖励92万元，奖还是不奖？当时国有企业刚刚改革，且万华上市公司的工资总额一年才不到200万元，给十几个人奖励92万元，确实很大胆。

我们思考了一个月，想如果不奖励，技术创新奖励办法就是废纸一张，对技术人员是一个打击，所以12月决定奖励。财务总监到银行用麻袋背了92万元，往桌子上一放。

一位工程师分了21万元，两口子工作了32年加起来挣的钱也没有这么多。他把钱拿回去，老婆吓坏了，问这么多钱，是不是偷来的？还特地打电话问我，这个钱是真的吗？能存银行吗？之后公司和行业马上传开了。万华在1992年奖励科技创新成果是很了不得的事情，这为后来招人打下了很好的基础。

在几十年的发展过程中，我们逐步形成了自己的创新理念：1998年成立上市公司的时候，当时做创新没有自信，就天天讲“外国人能做到的，我们中国人也能做到”，慢慢有了成果，积小胜为大胜，用胜利激发胜利。2010年之后，我们就不是这个理念了，成了“外国人做不到的事情，今天也能做到”，已经有了很多的首创技术。

再就是“不搞闭门造车，不做井底之蛙，开放联合创新”。我们和高校、研究院所搞大量的合作创新，利用高校的高智商人才，一起搞创新。

还有“鼓励创新，宽容失败，重奖成功”。宽容失败说起来容易，做起来非常难。2004年科技人员发明了一项技术，拿到生产装置上试验一下就损失了5000万元，是我们年利润的10%左右。团队所有人都哭了，结果我们不但没有埋怨，还请他们吃饭。

成功了就重奖。现在科技人员的奖励花不完，高管大量是工程师出身，在创新过程中实际上有很多贡献，他们不拿，都是科技人员拿。几十年来没有一封职工信说科技奖励不公平，也没有人说万华奖这么多钱违背了什么制度。

还有一条创新理念是“敢想敢干，锲而不舍，没有不可能的事情”。

我们这些年建立了一体化的创新体系。高校有基础创新，但基础创新只写论文远远不够，最终要成为产品、产业化，所以这就需要创新体系。

万华的基础研究投入量很大，4000多名研发人员，基础研究有七八百号人。按理说不少，但远远不够，我们后面有一大批产学研的联合体：基础研发有漫长的道路要走，到工艺开发、工程化研究，再到生产装置建起来，要不断优化。万华每一个自己创新的产品都经历了10年以上的时间，十年磨一剑。其中一个产品16年磨一剑，从1999年研发到2015年产业化才成功，非常不容易。所以没耐心肯定不行，体系就决定了你想快也快不了。

我们的研发人员4000多人，平均年龄只有29岁，非常年轻。我们的科研经费上不封顶，按需来给。2008年我已经是万华化学的总裁，在2009年1月研究当年预算，那时候金融危机，经济很差，很多预算都砍了。其中研发部门也想把科研经费砍了，我说科研经费和培训经费两项绝对不能砍，而且要多少给多少。执行的结果下来，2009年科研经费上升25%，其他的费用下降35%。几十年，我们的科研经费也从来没砍过，且从不设限。

我们还建设了一流的研发中心，有些企业家朋友到过我们的研发中心，占地2000亩，我们要把它建设成为全球领先的化工新材料研发中心。这是长江以北最好的研发中心，在中国也是仅次于华为的研发中心，在全世界化工行业已知的里面也是最好的。

现在年轻人和过去不一样，过去年轻人在哪都行，现在不只关注硬环境，还有软环境。这几年招博士、硕士，只要来过我们这里的，入职率98%，没来过的只有50%左右。

我们的技术创新从“MeToo（跟随）”到“MeBetter（我更好）”再到“MeOnly（独家）”，助力国家一批关键材料实现自主可控，如今已经有了14项全球首创技术，47项打破“卡脖子”技术，超过6200项发明专利。

将改革进行到底

改革是非常不容易的，要把它坚持下去很难，因为改革是利益的再分配。

万华为什么会改革，因为是被迫的。刚前面讲的，1996年和1998年经营极度困难，人才大量流失，企业处于破产边缘。1998年12月20日，集团拿出还有一线希望的MDI分厂，联合东方电子、烟台冰轮、烟台氨纶、红塔创新，成立了烟台万华聚氨酯股份公司（万华化学前身），开始了第一次所有制改革。

这当时是公司唯一的希望了，成不成在此一举。成立以后，集团公司配了年轻的班子，当时让我干副总经理兼总工程师。集团还给了很多机制，其中之一是利润增量的20%可用于增加工资总额。此外，集团公司领导绝对不干预股份公司的所有经营。后面采取了一系列的措施，企业终于走出困境，在2001年成功上市，起死回生，我们非常珍惜来之不易的成果。

我们这些年不断深化改革，提高组织的效率。组织效率本质上现在用最时髦的词来说就是“熵减”，组织慢慢膨胀，感觉到熵增了，就要做熵减的活动。

2014年，万华科研人员比较多，下面就有40多个研究室，这些室都有室主任。我们感觉室主任一旦任命以后，就做不出成果来，于是，决定去行政化。改“研究室”为“课题组”，取消了研究室，课题组可以按课题随机成立和解散，大幅提升了科研效率。大家不要把精力放在官本位，要放在搞科研上来。

2015年到2016年，我们用一年时间干了另外一件大事，把公司的生产、研发、销售以外的“机关人员”进行精减。一年时间砍掉职能部门88个模块，占总数的1/3，动了大手术。100多个模块经理调整岗位，一大批下台了。很多人找我，给我写邮件，打电话，问能不能保留科室。我们下了决心，用一年时间把这个事干了。干了以后，2015年195亿元销售额，到今年就2000亿元了，我们的模块和当年一样，但是业务增长10倍。组织很简化，“部门墙”的后果是非常严重的，部门越多越坏事。

万华持续推进改革，焕新组织活力。包括2014年，主动申请集团班子组织关系从山东省“下放”到烟台市，让管理者专注到经营上来。领导班子下放到烟台市，从正厅级变成正处级。我回老家，他们问你犯什么错误了？我说没有。

另一件大事是排除万难，压缩管理层级，在2018年完成整体上市。

万华在2016年时，管理层级上面有两个集团，万华实业集团和万华合成革集团。我当时是董事长，管这三个集团，结果发现事情很难推进下去。当时，万华合成革集团有一大批正处级干部，万华实业集团有9个部门，加起来好几百号人，天天给万华化学“发号施令”。万华化学是万华系90%的利润来源，却要接受两个集团的领导，烟台国资委的指令下来无法实施，效率非常低。

我下决心把万华三个集团变成一个集团，首先把万华合成革集团拆了，万华实业集团9个部门吸收合并，大量干部下岗。这是一次非常大的振动，内部利益冲突，政府很担心有稳定问题，说能不能别力度这么大。我讲一个道理，如果我不干，我的后任更干不了这个事，因为这里面牵扯的人我都很熟，我拉下脸来，干就干了，我的后任跟这些人无法交流。这是我的历史责任，如果我不干，万华就逐渐沦为平庸了。2018年克服了内外部重重困难，实现了三合一的体制改革，完成整体上市。

改革改到最后，我说万华要成为“会跳舞的大象”。目前，万华管理层级扁平化，管理层级只有2~4级；部门设置极简化，2015年195亿元销售额时市场部有195人，今天2000亿元销售额市场部还是195人。靠什么？就是靠数字化、智能化，同时靠组织机构调整，提高效率。

干部队伍精干化，研发、生产、销售以外的机关人员占6.5%，很多国外同行20%左右；流程管理高效化，90%以上的内部业务流转1~5个环节办结，管理流程非常简单，比如说员工出国，过去需要6个人批，今天1个人批就行了；经营管理数智化，投入10多亿元，打造自动化、数字化、智能化平台。

我们特别重视制造。万华有一个本事，自己研发的产品也好，买的技术也好，给我们10年时间，一定能够从国内一般的产品质量到国内一流，到国际一流，再到国际领先。为什么能做到这一点？我说就是因为体系，我们所有的动作首先是标准化，二是自动化，三是数字化，四是智能化。这个动作是一样的，反复重复，追求卓越，最后是世界领先。

我们的改革成果是，2020年1月国务院国资委将万华化学、海康威视等作为国企改革的典范进行推广；2023年3月，国务院国资委将万华化学列入建设世界一流示范企业的名单。

这几年改革有几点感悟：1.万华一直努力改革，符合市场规律的企业管理体制和机制一直努力做；2.改革是新政策、新制度的探路，是一个承受非议的过程，没有国家在国企改革上的好政策和政府的大力支持，万华改革不可能成功；3.改革是一个攻坚碰硬的痛苦过程，如果企业家没有使命感，没有担当精神和奉献精神，国企改革也不可能走在正确的道路上，也不会有真正成功的国企改革。

我们当年整体上市，很多人说一定有利益增加，我跟他们讲，我不但没有利益，个人利益还搭进去了，事实上也是这样的。不想得罪人不可能做好企业，企业也做不好。

人才是公司最重要的战略资源

万华决策遵循的三个规律：人性规律，我们一定要洞察人性，洞察人性的需求，用优良的文化弘扬人性光辉的一面，用好的制度约束人性的弱点，最终激发人的潜能；市场规律，核心要点就是优胜劣汰，效率优先；我们是搞制造业的，全世界都回归制造业，制造业企业一定要尊重科学规律。

在1998年，我们就把人才作为公司最重要的战略资源来培育。人才管理的本质是思想引领，用好人、分好钱，最重要的是公平公正。万华这些年在奖金上从来没有矛盾，很重要的是公平公正，公平公正最重要的是尊重知识、尊重人才、事业至上。

讲讲万华的人才理念。万华确立“六有”人才标准：有激情是热爱万华，热爱本职工作，不计较得失；有思想、有胸怀、有韧劲、有担当、有业绩。万华的人才培育目标：打造中国化工行业的人才高地，培养一支有凝聚力、有战斗力、能打胜仗的六有人才队伍。

尊重人性规律，招引一流人才。1999年我们招了一位济南大学的博士，当时研发人员的普遍薪资是一年一万元，他来了我们给了八万元。来的时候很高兴，过了半年却说要走，他说别人看到我就窃窃私语，叫我“杨八万”，听太多以后受不了。我说别走，明年1月份准备涨工资，后来，员工工资翻番，他们知道是科技创新让员工工资翻番，万华对科技很支持。

我们华博士，现在的常务副总裁、首席科学家，当年是浙江大学博士后毕业，为了招他，我们去了三次，三顾茅庐，为了留一个人才很不容易，重视人才是要下功夫的。

万华的薪酬是市场化薪酬，在2012年改革时，就找全世界最有名的薪酬咨询公司来设计，这个薪酬体系至今非常好。2003年化工企业安全咨询，也是请了全世界最有名的咨询公司杜邦公司。万华要么不干，要干就是干到最好。

为了用心用情育才、留才，我们还建立了万华大学，去年培训了1万多名员工，我们每年都举办集体婚礼，从2007年开始，每个员工生日都会收到直线经理亲笔写的生日贺卡。

文化引领，激发全员的奋斗热情。万华是有使命感的企业，最开始是自己搞开发，我们要为中国聚氨酯工业创造未来。到现在我们把它改成“化学让生活更美好”，都体现了万华人的责任与担当，化学工业是现在被“卡脖子”最多的，崇高的使命指引我们把“为民造福，为国分忧，为党奉献”作为最高价值追求，用以激发全体员工的使命感和责任感。

以高远的愿景照亮团队前行的方向。2008年公司愿景是创建“社会尊敬，员工自豪，国际一流”的化工新材料公司，我们提出了零排放的环保理念。今年3月份开员工大会，我说把国际一流改成国际领先，很重要的不是我们现在多么厉害，我们现在是有一点积累技术，更重要的是AI给了我们弯道超车的机会。

再就是有理想主义情怀。干企业没有理想是不行的，为员工打造一个机会均等的工作环境。我们有“三个没有”，努力打造“没有裙带关系，没有山头主义，没有利益输送”的风清气正、奋发向上的工作环境。每年的3、4、5月，全体员工都要申报，有没有直系亲属做买卖，有没有和万华做买卖，有没有亲属在万华担任有影响力的职务。

主要管理者一定要成为文化的倡导者，还是布道者，更重要的是成为践行者。在万华，我们的核心价值观不大变，但是很多的理念跟着时代的变化做一些调整。我前年在万华大学讲课的时间，加起来一共有122个小时，大量的讲课不是外面请人来，都是内部高管和中层干部来的。

最后，战略聚焦，建设世界一流企业。企业要聚焦社会和客户需求，要解决人类生存发展和国家需要。

战略管理的基本思想是《孙子兵法》中的“凡战者，以正合，以奇胜”。战略就是创造差异化，承担社会责任下的创新。我们的产品创新、文化创新、管理创新，目的是通过差异化获得独特的竞争优势，目标是成为产品、产业和行业的领先企业。路径很清晰，洞察需求，洞察是具有前瞻性的，创新突破，只争朝夕，久久为功，最后实现可持续发展。

万华人工智能我们做了几年，有几点感悟：未来企业竞争力很有可能取决于人工智能使用程度的高低。人才、数据、算力是三个核心要素，万华今年准备成立与AI相适应的组织机构，我们投入巨资来做算力的建设，最重要的是数据，最难的也是数据，所以我们和很多高校合作，怎么得到更多的数据，怎么来标注，我们要成为AI应用的领先企业。

万华发展的目标是，明年2025年成为全球化工10强，去年是16强，10强当然就是要大幅度提高。万华这些年大量投资，应该问题不大。2030年成为全球化工3强，2035年全球一流的世界500强企业。

万华宏伟的理想能否实现？我说，尽管山高路远，行则将至，万华有毅力、有耐心做长远的事情。做一件事情，如果把眼光放在未来三年和你竞争的很多，放在未来七年和你竞争很少了。

万华有宏观目标的根本保证，是这几年培育的优秀文化，聚集了一批有理想、有激情、有担当的一流人才，培育了一支优秀的工程师队伍，积累了丰富的管理经验和世界一流的技术。

一个企业最重要的是扎根大地，服务人类才能枝繁叶茂。企业就是要洞察社会发展的需求，这是很重要的。去遵循企业发展基本规律，就是咱们经常讲的“第一性原理”。文化引领，大胆创新，卓越执行才能生生不息，成为百年老店。

谢谢大家！