送“小菜园”登顶，他们想做真正的“民生消费”投资人

1983年4月，日本市场营销信息杂志《穿越》刊载了一篇题为《二元化价值标准与“创费”市场结构》的学术文章。作者认为，人类社会对于一件物品/服务是否值得“消费”，至少经历了四个阶段的认知更迭：

最开始，人们认为只有能够支持“生存必需（维持最低限度的衣食住）”的商品/服务才值得付费；后来，人类逐渐出现了“参与社会生活”的消费需求，收音机、电视机、车都属于这一类商品；第三阶段，人们开始追逐能够提供“差别化、表现自我的商品”，市场上也随之出现了流行、名牌的概念；到了第四阶段，兴趣、读书、艺术等这些能够“自我启蒙及充实内心”的行为/事物，拥有了成为商品的可能。

这个结构完整的“四阶段论”，在当时被认为完美地解答了“人类为什么会拥有如此繁荣的商品经济”。尤其是在当年泡沫经济的氛围烘托下，“四阶段论”更被当作的创业圣经，被大量套用在新产品的研发上。

但当时还只是小编辑、后来成为杂志主编的三浦展却认为，“四阶段论”并不完善，它更适合用来回答“为什么繁荣的商品经济有时候看起来那么虚无”“为什么消费者和企业看起来都很疲惫”。也不能完美地解释，为什么“像优衣库、无印良品那样除去雕饰的商品开始引领潮流”。

而这一系列思考，正是当下商品经济最热门的理论著作之一《第四消费时代》的雏形。支持者们认为，“第四消费时代”让很多人第一次意识到，商业文明并不是一个“线性”的推演过程。它会因为新技术的到来发生某种改变，但最终都会向着某种“底层逻辑”回归，而找到这个“底层逻辑”才是关键。

无独有偶。当三浦展站在消费者和创业者的角色上开始回望，消费赛道的另一端，投资人们也开始寻找“底层逻辑”到底是什么。加华资本就是其中的代表。作为消费赛道个性最鲜明的投资机构，他们在投资策略上有一条非常标志性的“红线”——“把自己约束在高频、刚需、民生的大众消费品”——创始人宋向前对此的解释是“除了是因为我们认识到了自己的能力边界，另一方面是我们认识到消费行业有基础设施职能、具有利他赋能的能力。”

“小菜园”就是这一思路下的最新案例。小菜园成立于2013年，是知名的大众便民中式餐饮市场直营连锁餐厅之一。作为小菜园的独家投资人，加华资本在2023年先后两轮进行投资，累计投资金额达5亿元。2024年12月20日，小菜园在港交所主板挂牌上市，“中式正餐第一股”正式诞生。

“底层”的信心

美国经济学家、制度经济学鼻祖索尔斯坦·凡勃伦在其著作《有闲阶级论》里描述了这样一个现象：（随着人类社会）生产效率的提高，使得维持生计所需的劳动力更少，勤劳的社会成员的能量往往被用于追求炫耀性开支的更高结果，而不是放慢前进的脚步，享受更为舒适的节奏……但压力并未因此而减轻，因为产出的增加被转而用于满足一个可以无限扩张的需求。

凡勃伦认为，生活在第一次工业革命时期的英国哲学家约翰・密尔之所以对“机械革命”表现出不友善的态度，他提出的“所有机械发明是否减轻了任何人的日常辛劳，迄今仍是一个疑问”暴论之所以备受追捧，正是来自于这个隐匿规律的存在。

要解决这个隐秘规律带来的困境，对于消费群像的理解、对于消费功能的理解，需要跟随社会的发展适时进行迭代。

在形成“高频、刚需、民生”这条投资红线的过程中，加华资本也有相同的思考逻辑。在定义层面，在此前与投中网的一次对谈中，宋向前将加华资本的投资范围概括为“基础的大众消费品”，即建立在基础社会职能上的、以民生消费为主的、具有利他性、赋能性的服务或产品。

“消费品”很好理解。一个最简单的理解是，从经济循环的角度出发，每个人的消费就是其他人的收入，因此一个社会想长期持续健康发展，“消费”必然是经济发展的“稳定器和压舱石”。

“基础的、大众的”这两个前缀则来自于他们对“国内市场”的观察。大环境上，14亿人口与全球第二的GDP对应着全世界最大的单一市场和最大的消费人群，同时也有不断增长的人均购买力以及不断提升的经济发展水平，这给予了他们坚定投资消费的信心。小周期上，按照2022年公布的数据，我国人均GDP已经超过1.2万美元，接近世界银行划分的“高收入国家”的入门标准——从发展规律上看，当中等收入国家迈向高等收入国家，无一例外需要经历从生产型社会到消费型社会转型——这让“生活场景的基础条件改善”成为了一个长期命题。

这层认知的明确，是加华资本投资小菜园的信心来源。从产品定位来看，小菜园拥有鲜明的“大众消费”底色，招股书中显示，其目前数百家门店只有17.6%分布在一线城市，三线及以下城市门店数量占比41.4%，人均客单价保持在60元左右，即便在一线城市也没有超过70元。2023年，小菜园还进行了进一步的“触达大众”，推出主打社区餐饮的“菜手”，菜品定价5-30元，客单价不超过40元。

这个定位方向，是深刻在他们基因里的。小菜园2013年成立之后的首店开在安徽铜陵，几年内的所有拓展都围绕着铜陵拓展，在池州、芜湖这些市场开了近百家门店，直到2020年他们才尝试向一线城市拓展。

而创始人汪书高之所以选择创业，是因为他从农民家庭走出来，做过很长时间的厨师，希望能够开一家店解决家人朋友的就业问题。之所以选择将小店拓展为“连锁餐饮”，也来自于这段做过厨师的经历，他希望改变希望能提高厨师、服务员的地位。

换句话说，加华资本能够投中小菜园，是看到了“连锁餐饮”这样的商业模式，能够在清晰的战略定位和科学的管理体系的帮助下，更好地回答“成为一家怎样的企业”、“树立怎样的品牌印象”、“为社会提供怎样的服务”这三个重要命题。

巴比、老乡鸡这些加华资本的明星项目，也能看到同样的底色。“包子第一股”巴比的前身是2003年开在上海南京路上的刘师傅大包铺，创始人刘会平认为“包子”就该是馅儿大皮儿薄、吃着过瘾但不贵的平民早餐，于是定价7毛钱一个，因此攒下了创业的第一桶金。号称中国最“土”老板的老乡鸡创始人束从轩，最早就是养鸡户，自己的第一家快餐店“肥西老母鸡”，就是因为他自信本地鸡在口感和营养方面更胜一筹。

这层底色在巴比和老乡鸡的规模化过程中也扮演了关键角色。巴比目前有近3000家门店大多是夫妻老婆店，老板就是门店员工，把20%左右的人力成本抛开，保守估计每家门店能实现6000~9000元的月纯利——可以说，巴比是靠帮助很多小家庭在城市里站稳脚跟完成的扩张。

束从轩最开始也是从学习经营开始，虽然店里客流络绎不绝，但成本占比高达惊人的70%。他决定重新开始做学生，“起初常常在洋快餐品牌店一呆就是一天，看他们的门店装修是用什么材料、桌子怎么放，地面怎么清洁，人员怎么分配安排”，后来又邀请了职业经纪人近距离观察。最终形成了6册亲手撰写的运营管理手册，尽可能地做到用“亲身经验”服务每一个客人。

从这个角度来看，“高频、刚需、民生”也不仅仅是对项目的要求，同样也是一套对创始人的考评标准。宋向前曾经这样形容过与他合作过的企业家们，说“这是一个好人做企业家的时代，赚辛苦钱才真正地值得人尊重。要真正沉下心来学习做企业，做实业，老老实实地交付好产品、提供好服务，为消费者创造更好的消费福利。”

如果能做到这一切，企业和消费者都会进入一个理想的状态中，因为企业追逐的是“合适的利润，而不是可观的利润”。

“冠军”的陪练

看到方向之后需要抓住方向。在投后这件事上，投资人通常分为两派，一派可以概括为“帮忙”，另一派可以概括为“积极投入”。前者将主导权更多的交给项目团队，尽可能不在经营、业务层面参与；后者则更积极地参与到项目的一切经营活动中，角色往往更像是一个co-founder。

对于这个重要的命题，加华的理解是投资人不应该成为主角。在加华的投资逻辑里，他们更愿意选择“企业家”而不是“创业者”，这其中的区别是“创业者”更多指代的是一种职业选择，“企业家”则是一种能力的集合，“懂得德鲁克管理科学、能够驾驭研发、驾驭市场，对企业、产品、市场有深刻理解”。

宋向前在很多采访中表达了对“企业家”的信赖，把这种能力集合看作缺乏大风大浪的时代里真正的α。但这并不代表加华资本选择了“放养”，他们将自己的参与更多划定在“技术赋能”上，最大程度地成为“企业的事业合伙人、成为企业的编外CEO、成为企业奔跑向冠军的陪练，能够参与公司经营”就成为了他们的α。

这种思维贯彻在实际里，投后成为了加华资本最大的部门，占用了将近80%的运营成本，每个被投项目都配置了专门的团队围绕着ROE、品牌建设、渠道、市场、数字化进行结构性的培养，很多知识树、思维导图、产业图谱就是加华团队内部自己画的，“全中国都没地方抄”、“甚至可以说做了太多很细节的工作”。

这个习惯在小菜园的投前和投后中也有很具体的体现。

在正式投资之前的2022年，加华资本派出了一个超过10人的小团队驻扎安徽铜陵，对小菜园的发展规划以及企业核心需求进行调研。那时候小菜园还是市场中的一匹“隐秘的黑马”，刚刚因为绿茶的招股书里将其列为“市场占有率第二的中餐”而名声鹊起。

因此如何进一步提升在中式餐饮市场的市场占有率，尤其是在与绿茶、太二等品牌形成明显差异化的“大众便民中式餐饮”领域占有一席之地，成为了加华资本与小菜园的共同思考题。而加华资本研究发现，随着GDP增速变缓、消费者信心不足，购买力不足，消费进入消费平权时代。在家庭小型化、少子化、老龄化的趋势下，需要更加充分洞察宏观趋势和消费者需求变化。在大众便民餐饮领域，需要抓住更加高频、刚需的餐饮需求有效供给。以消费者为中心，重塑供应链，才能获得长期的复购。

在这样的前提下，双方形成的共识是小菜园的优势在于聚焦“好吃不贵”的刚需市场。延续这一思路，上文提到的“进一步下沉的业务线”，定价更低的主打社区餐饮的“菜手”应运而生。

为了满足更加刚需、多元化的消费场景，加华资本也参与进了小菜园社区型店“菜手”门店的从0-1的创建。从定位的区分上，小菜园专注商业区。“菜手”专注于居民社区及写字楼。菜手的单店投入小、标准化程度高、管理难度小，经营“大众+便民”属性，具备“刚需+高频”的特征。目前，“菜手”已在南京、上海试点成功。

加华资本也参与了小菜园的供应链管理体系和数字化系统。在供应链端，加华协助小菜园完成数字化改造，确保从采购到配送的全流程可控性和溯源性。在门店端，导入BI分析系统、智能菜品管理系统和会员运营系统，提升了外卖能力，大幅提升门店的管理效率和消费者复购率。加华资本还帮助小菜园建立智慧选址、智慧巡店体系，门店生命周期管理和财务内控等系统，帮助小菜园搭建起5年战略发展规划。

这些工作让加华成为了消费投资赛道中的一个“卷”的代表。宋向前也多次自嘲这是一种“反人性的竞争优势”，因为“既不是一种愿景，也不是一种心灵鸡汤，而是团队每天到每个企业中间，通过具体的管理、具体的运作完成的积累”，“沉没成本太大了”。

但加华相信这种“卷”正是对“投资”的一种本质回归。

在哲学层面上的，“卷”是因为投资的本质是买下企业未来的盈利增长、买到的是时间产生的红利，“派投资团队去分析过去的财务数据只能证明他们过去很优秀”；在技术层面上的，“卷”是因为投资的本质是评估一家企业的现金流折现估值模型（即DCF），投资人真正能创造价值的地方就在于“帮助企业在未来取得更高更稳定的盈利水平”。

可以说，小菜园的上市是加华资本的又一个明星案例，也是消费投资赛道的一个重要的里程碑，是消费赛道经历了大风大浪的冲刷后一次集体思考的结果。

可以预见的是，在未来几年里，类似“小菜园”这样以标准化为前提，基于不断完善的现代化科学管理系统，实现规模化扩张的现代消费企业，将取代“概念创新”成为消费投资的主流选择，而如何帮助企业战略能力、组织能力、运营水平、供应链能力、数字化能力，将成为消费投资机构最终的“发展天花板”。

如果这一切真的实现，那么或许正如宋向前在一年前预测的那样：中国未来在20年、30年将迎来历史上发展的一个黄金时代，未来的二三十年也将是中国超级品牌诞生的一个超级时代。