从尾货批发商到零售传奇：唐吉诃德如何穿越周期？

来源：自有品牌馆

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作者：张振宇

唐吉诃德独一无二。

泛太平洋国际控股（Pan Pacific International Holdings，英文简称“PPHI”）作为日本第四大零售企业（仅次于Seven & i控股，永旺集团和迅销公司），旗下主流业态唐吉诃德（Don Quijote）被中国零售行业所熟知。

唐吉诃德作为日本软折扣的极致代表，不仅在该模式竞争下实现了统治级领先，更是在日本“失去的30年”周期下取得了35年持续增长的绝杀表现。

本文通过从“经济宏观周期到企业个体经营模式”的范式，对其发展过程进行拆解，以此类比当下中国零售行业的发展，提供一些启发。

唐吉诃德诞生的日本经济环境

——由盛而衰

唐吉诃德的起源最早可追溯至1978年，创始人安田隆夫所开的“小偷市场”，这家由其失业后，靠赌博赢来的钱所开的，最初主要售卖废品尾货的18平米小店。由于生意奇好，安田隆夫便选择介入尾货批发业务。

唐吉诃德最早的原型，泥棒市场（小偷市场）

1980年成立JUST公司，专注于SPOT瑕疵商品（临期、尾货、包装破损等难以上架销售的商品）的批发处理。这不仅为唐吉诃德在后来发展壮大过程中，寻找稳定货源支撑奠定了扎实的基本功，更是开启了其传奇的零售生涯。1989年3月，安田隆夫在东京都府开设了第一家唐吉诃德门店。

纵观当时及后来的日本经济，已经由盛而衰。自广岛协议后，日元对美元汇率大幅度升值，极大打击了日本当时的经济引擎——工业出口，国内经济开始出现萧条。

为应对当时局面，日本开启了激进的货币宽松政策，从而推动了国内资产产生巨大泡沫，并于1990年泡沫达到顶峰。随着泡沫破裂，日本也进入我们所熟知的“失去的30年”。

日本经济泡沫破裂后，宏观数据指标急剧恶化，

我们以最具代表性的劳动失业率及房价指数为例做参考

数据来源：日本总务省统计局，Japan Real Estate Institute

正是在这个宏观数据持续恶化、消费端购买力持续萎缩的大经济周期下，

1）消费者消费意愿及消费能力出现双重下降，并且

2）供给端伴随经济衰退持续出清，市场上大量尾货流通，由此孕育了唐吉诃德的市场机会。

基于日本的经济环境

唐吉诃德所构建的竞争壁垒

诞生于这种悲观的经济大环境，导致了唐吉诃德从发展开始，就在某些方面追求极致，以至于经过30多年后的坚持，其构建起了一个无懈可击的零售商业模式。

其最被人诟病的便是购物环境。与一般零售商场要求明亮、宽敞、舒适不同，大部分唐吉坷德门店堆放杂乱、过道拥挤甚至没有电梯，货架密密麻麻，购物环境极度不友好。

这种看似杂乱的极简购物环境，不仅极大减少了装修成本，更是埋藏了非常特殊的场域设计。因为过道过于拥挤且杂乱，因此消费者在店内大部分区域不得不单向前进，从而强制让消费者看到更多货架。

且由于唐吉诃德门店平均保有4万-6万个SKU，按每100平方米堆砌不低于2000 SKU的商品（相当于一个便利店的商品结构），高密度陈列给消费者一种爆炸式的购物体验。从而塑造了一种选择性疲劳，弱化了消费者逻辑性思考的购物流程，导致消费者会倾向于做“快思考”：消费者往往并不是目的性购物，而是在购物过程中满足淘金式的乐趣。

唐吉诃德门店情况，凌乱且简陋

其次是其夸张但自洽的商品运营动作。由于唐吉诃德整体货盘构成为30%的尾货商品， 10%开发的“热情价格”PL商品，还有60%的品牌商品（基本定价为市价的七至九折），且常年有30%-40%比例的商品参与折扣优惠活动，所以整个货盘给予消费者一种非常奇妙的购物感受。

既营造了一种非常便宜的购物体感（尾货商品+折扣优惠活动的品牌商品），又营造了一种“仅此所有”的差异化感受（尾货商品+PL商品），且发现在这里购物并不掉价（因有超过半数的品牌商品供应）。

通过大量的POP方式，给消费者展示商品特点以及价格提示

且唐吉诃德擅长用大量的运营动作，即POP这种传统粗暴但有效的方式，来同消费者互动，放大商品折扣的力度感，或是放大商品优势。以此强化消费在店内购物的奇妙感受。

最后便是其独特的门店定位。由于唐吉诃德为了给消费者营造一种丰富的淘金式购物体验，其门店对面积有明确要求，普遍超过3000平方米，甚至最大门店面积超过一万平方米。正是这种大面积的商业业态，在日本商业基础设施中显示了难得的稀缺性。

因为长期的经济衰退，许多大店业态如综合超市、电子城、服装品牌等受到剧烈冲击，倒闭空置。但不同于中国的商业地产，日本商业地产签署往往是长周期合同，因此这些空置店铺如果断租将面临巨大的违约风险。

以至于这种适合经济下行趋势的业态，能利用这部分基础装修完整的空置店铺，相对低成本开店。唐吉诃德有70%的门店，由此方法而得。

正是通过极致方式节省成本，但又通过运营方式给消费者提供独一无二的淘金式购物体验，造就了独一无二的唐吉诃德。

唐吉诃德竞争壁垒后的经营价值观

任何运营方法论终究只是具象的落地手段，关键在于创始人独一无二的经营价值观，造就了独一无二的唐吉诃德。这点才能让我们从真正意义上理解唐吉诃德。

从给公司取名就能明白，安田隆夫先生创办企业之初就决定，做一个理想主义者，走一条完全不同于零售常识和权威的全新道路，以此来挑战传统零售的新模式。

在其看来，如果与同行中的其他公司做同样的事情，将不会产生新的需求，并且由于资本实力不同，后来者将永远无法取胜。

创始人安田隆夫，摘自PPHI官网，其对日本食品行业充满信心

全新的零售模式，注定需要自洽的商业思维来支撑。

这也造就了其基于客户思维，所开发的CV+D+A模式。即给消费者提供便利性、折扣性的同时，也要给消费者提供娱乐性。

摘自PPHI官网，对CV+D+A的解释

通过基于这一理念的店铺经营和产品措施，唐吉诃德构建了一个“时间消费型店铺”的商业模式，让消费者随时随地可以享受购物本身，而不是“需要的时候购买”。

也正是这个独特的定位，让唐吉诃德常常被外人所误解，以为其是零售商，甚至也将其定义为大型商超。但作为城市的生活基础设施，其真正所带来的价值，早已超过了零售本身。某种程度而言，唐吉诃德为日本国民的夜生活，除了唱K和居酒屋外，提供了一种新的生活选择。

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