家乐福败走中国这口黑锅，苏宁该不该背？

家乐福，法文原名是 “Carrefour”，在法语里有 “十字路口” 的意思，寓意为城市脉络汇聚的节点，连接四面八方的客流。

比起沃尔玛和山姆这种直译中文名，“家乐福” 的中文名要好得多。

首字 “家”，如同冬日里的暖阳，瞬间拉近了与顾客的距离。“乐” 字则像是跳跃的音符，为购物旅程注入欢乐活力。而 “福”字，更是承载了深厚的中华传统文化底蕴，象征着福气、好运。

多年来，家乐福凭借这一极具魅力的中文名字，在中国市场扎根生长，与无数家庭建立起深厚情感纽带，成为百姓日常购物、追寻美好生活的理想去处。

在山姆还没成为中产首选的购物圣地之前，家乐福一直牢牢的把控着这个位置多年。作为最早一批进入中国的外资零售巨头，它曾在大卖场领域开疆拓土，风光无限。然而，时过境迁，近年来家乐福中国却陷入了困境。

有网友总结，家乐福走到今天，主要是“家、乐、福”的感觉没了。也很多人把收购家乐福中国业务的苏宁，看作是最大“元凶”。

大家好，我是专注即时零售领域研究的刘老实。今天咱们就一起探讨一下：家乐福败走中国，这个锅该不该苏宁来背？

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收购前家乐福中国的窘境

实际上，在苏宁于2019 年接手家乐福中国之前，家乐福在中国市场已经深陷泥沼，昔日辉煌不再，诸多难题使其沦为一块看似不再 “优质” 的资产。

从市场份额来看，随着中国本土零售企业的崛起以及电商的迅猛冲击，家乐福的市场领地被不断蚕食。以大卖场业态为例，永辉、大润发等竞争对手在供应链优化、生鲜经营、门店数字化等方面持续发力，通过产地直采、打造生鲜供应链优势，吸引了大量对价格敏感且注重食材新鲜度的家庭消费者。

与之相比，家乐福的生鲜品类在价格竞争力、新鲜度把控上逐渐落了下风，市场份额逐年下滑，据相关数据显示，其大卖场门店的客流量在2015 - 2018 年间出现了连续的双位数跌幅。

财务状况同样不容乐观。一方面，家乐福运营成本居高不下，租金成本随着商业地产市场的变化一路飙升，人力成本也因中国劳动力市场的发展而持续增加；另一方面，营收增长乏力，传统大卖场的销售增速放缓，且家乐福在电商转型上起步迟缓，线上业务占比远低于行业平均水平，线上线下融合不利，导致整体盈利能力大打折扣，净利润微薄甚至出现亏损，在2017 - 2018 年财报季，家乐福中国区业绩红灯频闪。

消费者体验层面，家乐福也问题丛生。门店设施老化，购物环境相较于新兴竞争对手显得陈旧杂乱，缺乏舒适感与现代感；数字化服务滞后，移动支付普及缓慢，线上购物渠道界面不友好、配送时效差，与年轻一代消费者追求便捷、高效、智能的购物需求脱节，顾客忠诚度不断降低，陷入了顾客流失的恶性循环。

尽管家乐福中国呈现出种种疲态，苏宁却毅然决然地在2019 年6月下旬，斥资 48 亿元收购了家乐福中国 80% 的股份，在当时其背后也有着多重战略考量。

首先，从零售版图扩张角度而言，苏宁作为以家电零售起家的巨头，一直在谋求全品类、多场景的零售布局。家乐福中国庞大的线下门店网络，遍布一二线城市核心商圈以及部分三线城市，这对于苏宁拓展线下零售阵地意义非凡，能快速补齐苏宁在快消、生鲜等品类的短板，实现从家电卖场向综合零售大卖场的跨越，触达更广泛的消费群体，完善苏宁的“两大两小多专” 业态布局，打造线上线下融合的全场景零售生态。

其次，家乐福供应链整合潜力巨大。家乐福深耕中国多年，在全球采购、生鲜供应链、仓储物流等方面积累了深厚资源，拥有稳定的海外供应商关系，能为苏宁引入丰富的进口商品，提升商品差异化竞争力；其分布广泛的物流仓储中心，若与苏宁当时的物流体系协同运作，可优化配送网络，降低物流成本，提高供应链整体效率，增强苏宁在供应链端的话语权。

第三，竞争制衡需求紧迫。2019年的中国零售行业竞争仍处于白热化阶段，行业巨头纷纷通过并购抱团强化实力，比如阿里系整合高鑫零售，腾讯、京东牵手永辉超市等。苏宁若想在那场零售大战中站稳脚跟，避免被边缘化，收购家乐福中国成为必要之举，既能抗衡对手在商超领域的布局，又能与自身电商、家电业务形成协同，构建更强大的护城河，抵御竞争对手在流量、供应链、场景等多维度的冲击。

当然，我们不能事后诸葛的说，当时苏宁当时的考量有什么错，毕竟接下来的故事，尤其是三年的特殊时期，是绝大多数企业都不会想到的。

只是，2019年的苏宁日子也不好过，尽管全年营业收入增长至2692.29 亿元，但净利润同比却下降 26.15%。以当时苏宁自身的情况，去收购家乐福中国的业务，确实也是一步险棋。

02

苏宁犯了哪些错误

苏宁和家乐福的结合，本应是一场双赢的商业联手，然而后续的经营轨迹却令人扼腕叹息，诸多超出苏宁管控能力的低级错误使家乐福陷入泥沼。可以说，就算苏宁不是将家乐福中国推向深渊的罪魁祸首，但其在收购后的经营作为，无疑是加速家乐福衰败的关键力量。

（一）卖场布局与经营策略方面

苏宁入主后，对家乐福卖场布局进行了大刀阔斧的改革，然而却误入歧途。为了给苏宁电器商品腾出空间，大幅缩小家乐福原本经营良好的生鲜、食品等优势品类区域。

要知道，生鲜作为大卖场的引流利器，一直是家乐福吸引周边社区消费者的核心竞争力，品类收缩后，消费者进店发现常购的生鲜产品种类变少、品质管控也有所下滑，吸引力骤减，人流量自然也随之急剧下滑。

这种不顾家乐福原有经营逻辑、生硬植入苏宁电器品类的做法，使得家乐福卖场出现严重的“水土不服”，失去了在本地社区扎根多年的消费根基。

在家乐福的日常运营上，苏宁也照搬了其在家电销售领域的经验，而忽视了大卖场与家电专卖店的本质区别。

比如在家乐福更换收银设备为扫描枪，本想提升效率，但大卖场商品繁杂、交易频繁，顾客购买商品数量多，扫描枪操作繁琐，反而比原有的收银系统结算更慢，高峰时段顾客排队时间大幅延长，购物体验大打折扣。

而且在商品陈列、促销节奏等方面，也未充分考虑家乐福的快消特性，未能延续以往的高频促销策略，导致商品动销率下降，库存积压与缺货现象并存，运营陷入混乱。

后期，在其没有做好前期筹备，供应链不足，运营体系未搭建完善等先决条件不成熟的前提下，盲目上线门槛更高的会员店模式，这种东施效颦的做法更是苏宁在家乐福业务上的一步臭棋。

（二）资金与供应链管理方面

在对家乐福的收购完成后，苏宁对其货款支付方式进行了大幅调整，将原本45 天的账期延长至 90 天，并且后续支付比例还不断降低，直至出现无法支付的恶劣情况。

这一举措对于供应商而言犹如晴天霹雳，资金回笼周期翻倍甚至遥遥无期，直接打乱了供应商的资金周转计划。小型供应商原本资金储备就少，依赖快速回款维持运营，账期延长后现金流紧绷，导致很多供应商无奈之下只能停止供货以自保。

比如到2022 年 5 月，多家核心供应商已不堪重负，纷纷停止与家乐福的合作，像食品、日化等品类的知名供应商纷纷撤货，导致家乐福货架大面积空置，供应链瞬间断裂，销售陷入瘫痪。

此外，苏宁将家乐福的结算体系转移至南京总部统一管理，初衷或许是为了强化财务管控、整合资金流，但实际执行却问题百出。

一方面，营收资金被大量转走，而家乐福门店由于客流量下滑、销售疲软，流入资金愈发稀少，收支失衡严重。

另一方面，银行因家乐福财务状况恶化，停止上门服务，汇款账号还频繁更换，引发供应商恐慌，部分供应商甚至冻结家乐福的应付账款资金，进一步加剧了资金链的紧张局势，形成恶性循环，使得家乐福在资金困境中越陷越深，日常运营举步维艰。

（三）供应商合作与话语权方面

苏宁接手后，基本保留了家乐福原有的强势合同条款，这些条款在过往家乐福强势时或许能保障自身利益，但在市场环境变化、自身竞争力下滑的当下，却成为了合作的阻碍。例如对供应商的退换货政策严苛、促销费用分摊不合理等，引发供应商诸多不满。

与此同时，苏宁自身也存在拉长账期、拖欠账款的情况，双重问题叠加，使得供应商对家乐福的信任度降至冰点。

供应商在合作中愈发谨慎，不愿提供更优惠的供货价格与促销支持，家乐福在采购环节逐渐失去价格优势，新品引入、货源保障都面临难题，谈判桌上话语权减弱，难以像从前那样凭借规模优势主导供应链，曾经稳固的供应链优势逐步瓦解。

（四）企业文化与员工管理方面

家乐福原本作为一家具有法国文化底蕴的外企，长期以来营造了相对宽松、注重员工生活与工作平衡的企业文化氛围。而苏宁将其所谓的“狼性文化”强行植入家乐福。比如，要求员工加班加点，新增大量绩效考核指标，甚至推行全员带货任务，这让家乐福员工极不适应。

员工长期处于高压状态，工作幸福感骤降，消极怠工现象频发，大批老员工离职，新员工招聘困难，团队凝聚力涣散，严重影响企业的日常运营与服务质量，从内部侵蚀了家乐福的发展根基。

在业务拓展决策上，苏宁则习惯了家电领域“砸钱开道” 的模式，却未深入调研家乐福所处的商超市场。例如贸然推出家乐福会员店，未充分考量周边竞争对手、会员消费潜力以及自身供应链能否支撑差异化选品；苏鲜生超市的运营同样缺乏精细规划，盲目扩张门店，在生鲜供应链精细化管理、门店运营成本控制、市场定位精准度上都存在漏洞，投入大量资金却未能换来相应市场份额，反而背上沉重包袱，这些失败决策不仅没能助力家乐福复兴，反而加速了其衰落进程。

（五）外部环境及综合影响

不可忽视的是，家乐福的衰败也是多种外部不利因素交织的结果。

零售业电商格局在2010 年代后期加速变化，阿里、京东、拼多多等电商巨头凭借海量流量、强大物流配送与大数据精准营销，将线上零售推向新高度，分流了大批原本属于线下大卖场的客源。

特殊的三年更是让整个传统零售行业雪上加霜，消费者出行受限，线下消费场景遇冷，家乐福依赖的到店客流锐减。当美团在此期间，通过即时零售扩大商业版图时，同样作为电商一霸的苏宁，却没让其治下的家乐福赶上线上业务的末班车，这也直接导致家乐福销售额断崖式下跌。

同时，同行竞争持续加剧，永辉、盒马等对手在生鲜电商、即时配送、社区团购等新兴赛道持续发力，抢占市场份额，家乐福腹背受敌，原本依赖大卖场、传统供应链盈利的模式难以为继，市场份额不断萎缩。

而此时，苏宁自身也因扩张过快、债务高企陷入债务危机，无暇也无力投入足够资源挽救家乐福，内外交困下，家乐福最终在中国市场败下阵来。

家乐福败走中国，并非苏宁单方面原因所致，但苏宁在收购后的一系列经营决策失误无疑起到了推波助澜的作用。

这一案例为零售行业并购整合敲响警钟，警示企业在跨业态、跨文化整合中，需深入洞察、精细规划、尊重差异，方能实现1 + 1 > 2 的协同效应，否则即便巨头联姻，也可能以悲剧收场。

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撰文：刘老实

排版：柯不楠

校对：十 三