财务三张表的战略功能——战役、战争、子弹：宁高宁的心得

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宁高宁先生的《五步组合论》，将他执掌四家世界500强公司的经验，通过对30余年管理实践的记录、回顾和整理，形成宁氏并购整合治理公司的管理心得：选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力、价值创造与评价、再到选经理人……，这个循环，刻画了他的“职业掌门人”的生涯。

粗看这五步组合论，与柳传志的联想管理“三板斧”很相似，“三板斧”是柳传志于1998 年首先提出的，分别是“建班子、定战略、带队伍”，柳传志说:“建班子的内容，保证了联想有一个强大的、高度统一的领导核心。定战略就是如何用指导思想确立长期、中期、短期的战略目标，并制定匹配的战术步骤，一步步贯彻落实。带队伍是如何通过规章制度、企业文化和激励措施来带好团队，才能最有效地调动员工的积极性，保证公司战略的实施。”

但对比之后，会发现，宁总的“五步组合论”更体现了一个投资并购整合的经营逻辑，读书的过程，你似乎看到一个山东大汉，精挑细选各种食材，满足口腹之欲的同时，在资产吞吐之间，更加优雅和从容。

与《柳问》一书对比看，联想三板斧，虽然说是联想企业治理的关键步骤，但更根本的是联想的“士不可以不弘毅”（一个君子，必须要有宽广、坚忍的品质。）精神，柳总作为领军企业家，儒家精神和儒家品格气质鲜明。在五步组合论的《自序》里面，宁总回顾自己的管理生涯，特别提到两个特点：团队学习能力与反思总结规律，这两点是宁总执掌企业时，带领团队在实践重不断寻求探索规律和方法，并形成共识来指导企业的发展，最终沉淀出“五步组合论”中，管理的方法论和管理工具，他既关注宏观的并购重组多元化管理，也对全产业链管理、重组转型和具体的工作落地保持好奇心和欣赏态度。

在《三生万物》之中，宁总将多年的经验，思考总结到财务的三张表上，他形象地说：“如果说资产负债表是个战场布局，损益表就是战争。……如果说第一张表是战场布局，第二张表就是战争，那么第三张表（现金流量表）就是子弹。”

他研究的起点问题：管理好一家企业都需要什么样的能力？有人说要有战略前瞻的眼光，有人说要组建和带领好团队，有人说要不断创新技术，也有人说要抓好运营管理、降低成本、有竞争力，这些都对，但从财务会计的角度看，所有这些都可以在三张表里表达出来，都可以汇聚到三张表里去，也都可以从三张表里散发出来。

财务会计是企业的数字表现，是反映企业的数字镜像。你在一组数字中可以看到企业的全部，甚至可以更全面、更清楚。这就是数字的力量。所以企业管理中应该充分地尊重数字，敬畏数字，应用数字管理。

“三张表”：资产负债表、损益表、现金流量表。三张表的确是智慧的天才的发明，而且它们每天还在不断修正、完善、进步。三张表用数字把一家企业从一个点上静态的（资产负债表）、一个区间动态的（损益表）、一个经营质量和风险的（现金流量表）全貌，表达得一清二楚了。

如果将点上静态的资产负债表，加上战略意图的布局行动，与战略意图实现后的理想的资产负债表衔接起来看，宁总讲的战场布局，实际是战役的概念。

战役和战场不一样，资产负债表的腾挪，体现真正的战略意图，而一般的战略，中期战略为3-5年，企业家就是用时间来换取资产负债表的空间结构。

宁总在战役布局的时候，强调了两个重要思想：

第一，平衡

资产负债表如果照字面意思翻译过来应该叫平衡表（balance sheet）。“资产负债”说的是内容，“平衡”说的是关系，这有很大不同。

第二、结构

资产负债结构、股权结构、负债组成、现金比例、应收及库存比例、流动及固定资产结构等。这些结构都在变化，你的工作，几乎每天都在扩大这张表，并不断优化这些结构。

结构决定效率，结构变动兼顾平衡：

资产不是越多越好，要看资产质量和盈利能力；

负债不是越少越好，负债少，杠杆作用不够，股东资金不能发挥充分效用；

现金不是越多越好，现金太多，资产收益会降低；

应收账款不能多，否则占用资金，降低周转率，也带来坏账风险，但也不能太少，否则可能影响销售规模；

库存当然不能大，但是如果没有适当的库存，可能不给客户及时供货，客户不满意；

大家都喜欢股东资金，但太多股东资金，净资产收益率会下降；

折旧摊销虽然降低了利润，但也降低了税收，提升了现金流。

基于这个逻辑，他对中国中化控股”结构失衡、杠杆太大“的现实问题，开出的药方，就是把资产负债表充分启动起来，发挥出来，增加资本金，增加盈利，在经营中去调整和改善它。

他这样叩问”这张新的资产负债表里的资产到底蕴含着多大的潜力？战略转型后的资产能创造多大价值？这张资产负债表中的问题要通过什么方法来解决？“，引出他的战争这个表——损益表

损益表也就是动态的经营来实现的。这里最最关键的因素是导入了人的能动性、创造力。在资产负债基础上导入了动态的人和团队的管理能力：

损益表里有市场，有竞争，有客户，有产品，有品牌，有成本，有质量，有物流，有周转，有折旧，有摊销，有毛利，有净利。每一项都是通过经营管理者的努力去完成的。

这个要细分问题的方法在企业管理中都适用。营业额是主业的营业额吗？主业的营业额是战略性产品的营业额吗？营业额的毛利率好吗？营业额代表着市场份额的上升吗？营业额代表着市场范围在扩大吗？营业额代表着技术产品升级吗？营业额代表着多少促销、多少应收账款？这些问题都要专业的回答。要不营业额的快速增长可能就是不健康的，也可能战略是不对的。

对于中国中化，他提醒：如何在第二张表上按照主业产品、战略性好产品、好毛利产品、市场份额不断扩大的产品，最好还有技术创新的升级的产品、有品牌和客户忠诚度的产品等等要求实现资产基础的潜力，则是巨大挑战，也是企业整合转型的关键，这需要管理团队的巨大努力，也需要时间。

通过制造应收账款来创造营业额和利润，是不健康的毒瘤，中国各行业都深受其害，从基建工程到快消品。这种做法不仅搞到大量资金占压，阻碍现金流，提高了债务，因为第二张表搞得不好可以“传染”到第一张表，第一张表上的问题和第三张表（现金流量表）的问题加起来才会产生今天常说的所谓“爆雷”；而更关键的是，应收账款的问题误导、扭曲了市场需求，它在一个不太成熟的市场里，在商业信誉难以准确评估的客户群里，通过放账方式来销售，使企业在债务累积的过程中虚假生存。

他总结，当我们看一家企业的时候，它在经营中的所谓销售回款方式（payment terms）极其重要。因为这不仅是销售额，也是战略，也是市场竞争力，也是产品力，也是风险。

对现金流断了，或者说“爆雷”了。其实就是支付出了问题，不管是支付给客户还是支付给银行。

现金流问题，关键还是要找到引起现金流困难的原因，是局部的、暂时的、偶然的，还是系统性的。

他谈到他看企业时，对现金流表关注的重点：

经营性现金流是多少？在成本中折旧摊销是多少（因为它不影响现金流）？自由现金流是多少？对于一项正在培育中的新业务，它如果有亏损，是不是亏现金？还是cash flow positive（现金流为正）？还是EBITDA positive（息税折旧摊销前盈利为正）？这是我们判断这项业务发展阶段的重要依据。

这样，宁总将《五步组合论》中管理的系统性、整体性、逻辑性，整合体现在财务管理中的三张表中，对企业管理的数字化，以及企业经营管理的数字化镜像后，更好地关联起来。

重温宁总《五步组合论》的经典

五步组合论

1. 对于一个崭新的股权和管理权分离的企业，最核心的第一步应该是选经理人。扩展到中粮集团，用科学的方法选经理人最重要要有公开与可行的标准，所选的经理人一定是能够带领公司进步的人。

2. 经理人上任后，面临的第一项任务就是组建团队，这是很严峻的考验。国际上大企业的 CEO 都有足够的权力，通过个人的意志把企业凝聚起来。

3. 组建队伍很考验经理人的能力。比如是民主还是集权？组织架构怎么设置?怎么对职员进行评价和激励?内部监管怎么进行的?其中包括了文化机制，职业生涯的设计、培训、沟通。

4. 经理人要抓重点，抓大事，有带动公司转型的全局观。能不能每年做好最重要的十件事，做好能影响组织架构、影响团队、影响财务报表、影响战略方向的事情。

5. 真正的企业领导人是资源的组织者，能目标坚定地把集团内部外部所有资源组织起来。

6. 对好经理人有太多的要求，但最核心的、必须具备的就是：责任感、使命感、激情、学习、团队、诚信。

7. 战略是以团队为基础，应该在团队的默契和统一目标之下讨论战略。使命、目标一致才能讨论战略怎么执行。但世界并不那么完美，不会让你一步步做下来，所以我们是做完战略后再组建团队。

8.战略做完以后，就是执行力和管理的问题，包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等。如果前几步因素不具备，后面根本不成立。

9. 选经理人，组建团队，制定战略，形成市场竞争力，最终做得好不好，要有一个评价。评价的过程就是价值创造。

10. 在这个循环过程中，每项因素都需要经理人一个一个地处理由此可见，我们面临的是一个很复杂的矩阵，同时也担负着很重要的责任。希望整个战略制定以后，我们团队的能力能够一起提高。

11. 价值评价是企业运营的结果，又是起点。任何公司获得的来自外部的评价，大多关于其企业性质、规模、品牌、产品组合、资本市场表现、投资价值、财务风险，还有其股东和员工。

来源陆学彬