华为董事给年轻人的四点建议：真正的优秀不是别人逼出来的，是自己死磕出来的！

△彭博

12月16日，华为心声社区发布了华为董事、全球采购认证管理部总裁彭博与与新员工交流纪要，在沟通过程中，彭博从实际经历出发回答了不少华为发展上、文化上、管理上、业务上、流程上的问题，他表示“过去几年，任总在战略管理上有两个非常大的决策，第一个就是坚定主航道不动摇，第二个就是要'砍鸡头'。”

值得一提的是，文中彭博透露在过去五年，在美国对华为的制裁与打压下，华为研发团队和供应链团队除了扛住压力，基本实现供应的独立，也依然保持开放合作的态度：“任总对我的要求是“应买尽买”，只要能合作，就继续合作。”

青春须早为，岂能长少年

——华为董事、全球采购认证管理部总裁彭博与新员工交流纪要

彭博先生于1999年7月以应届生身份加入华为，1999至2019年在销售体系，历任客户经理、系统部主任、副代表、大T系统部长、全球销售部总裁、地区部总裁等岗位。在海外工作18年，其中在亚太4年，在欧洲共11年，在北美工作3年。2021年年底回国后在公共关系体系、供应体系中工作。

彭博对新员工的寄语和祝福如下：

第一，全力以赴地对待每一件事和每一份工作。

全力以赴和尽力而为带来的结果是完全不同的。我在华为公司的第一个工作岗位是客户工程部，做了1年6个月的接待经理，这段经历对我帮助特别大。我们常说做事情永远要做好计划，但计划不如变化快。一个客户到深圳3到5天行程，你如果不做计划就完蛋了。但等客户到了深圳以后，你会发现你做的所有计划全部都要调整，客户可能5分钟之前是一个主意，5分钟以后又是另外一个想法，然后你就得调动所有的资源去为他的变化的想法服务。作为接待员需要有大量的知识，你在工作中的每一个岗位，将来一定会在某一天给你带来价值，只要你用心去学。

第二，敢于挑战自我，敢于面对困难。

我觉得真正的优秀不是别人逼出来的，是自己跟自己死磕出来的。我刚去欧洲做市场的时候，对市场完全一无所知，英语也说得不好，对欧洲也一无所知。我认为要有乐观的心态，无知者无畏的勇气，敢于挑战自我的精神，敢于面对困难和承担责任。每给你一次机会，给你一次信任，让你面对一个困难，承担一个责任，其实是在逼你快速成长。挑战自我，面对困难，敢于承担，会对你未来面对职场很有帮助。

第三，年轻人一定要抓住机会去增长自己的知识、阅历，多出去看一看这个世界。

你才会知道原来非洲这么丰富多彩，你才会知道欧洲的人文历史这么让你着迷，你才会知道原来拉美真的是物产丰富、人民特别热情的一块乐土，你才会知道这个世界差异这么大。如果你都没有看过世界，你哪来的世界观？

第四，保持乐观的心态。

失望和希望，常常都在同一条路上，如果先迎接你的是失望，那么希望也一定就在不远处。有危才有机，我认为这个世界最后成就的一定是既聪明又勤奋，还有韧劲的那一群人。

我在欧洲工作过很长时间，记得在德国的时候，读过弗洛伊德写过的一段话，中文的大意是，当你老的时候，回首往事，你人生最精彩的、让你印象最深刻的、让你最难忘的，其实可能就是当下让你觉得最痛苦的那一件事情，是你为之奋斗的事业。我把这句话送给大家，谢谢大家！

【互动问答】

问：华为对客户具体的定义是什么，是否会对客户进行一定的选择？随着公司不断的发展，客户概念本身是否会发生变化？

彭博：有三本书很好地表达了华为公司在业务、经营和人力资源管理上最核心的理念和观点，能够帮助大家对华为有更深入的了解。第一本是华为公司业务管理纲要——《以客户为中心》，第二本是财经管理纲要——《价值为纲》，第三本是人力资源管理纲要——《以奋斗者为本》。这些是在过去的十年间，公司邀请管理顾问黄卫伟以及公司中高层主管，根据过去20年公司的历史以及日常管理的逻辑、文化价值观，沉淀和总结出来的。“到底谁是客户？怎么以客户为中心？客户的需求是什么？谁将来是我们的客户？”这些也是我们在做业务管理纲要培训的时候重要的辩论题。

我想先给大家分享两个小故事。第一个故事是1999年我刚进公司，去附近的一家餐馆吃饭，餐馆墙上写了两句话，第一句话是：“客户永远是对的。”第二句话是：“与第一句话不符合的请参照第一句话。”当时我还挺纳闷的，怎么跟华为的“以客户为中心”这么像，后来我问了餐馆的经理，他说就是跟华为学的。第二个故事是2004年我去欧洲做市场拓展的时候，欧洲的客户对我们很没信心，不相信中国有公司能够在通信行业做出这么复杂的高科技产品。为了解决客户对我们没信心的问题，我们首先得让客户相信我们有能力。对此我们策划了“回国之路”：带着客户到香港PCCW（电讯盈科）的3G试验点去看我们的样板、去深圳总部参观、去上海和北京研究所参观与交流。此行四站下来，大部分客户已经眼见为实地感受到华为是一家优秀的公司。除此之外，刚开始我们的英语也很差，客户提的一个问题我们只能大概听懂一半，甚至三分之一，因此无论客户问什么，我们第一句的自然反应都是“Yes”，后来我们在欧洲客户那里都被调侃为“Mr. Yes”。我想告诉大家的是：把“以客户为中心”写到墙上如同挂在嘴边一样很容易，但把这六个字真正践行并产生结果却要付出智慧与心力。

跟大家分享一下我们在欧洲突破市场的故事。有一次我们在与西班牙客户交流的时候，客户提了一个看起来很简单、现在听起来也不复杂的需求。客户的CTO说：“我们去塞维利亚的高铁，没有连续覆盖高速无线的解决方案。”他们咨询现在的供应商，供应商说这不是他们主流的需求，需要两年后才能提供版本。当客户提出这个困扰之后，我习惯性地回答：“Yes！我们也许可以帮忙解决。”后面想了想，我们还没有做过这种解决方案。于是我们让客户给我们三个月的时间，我们把需求带给研发进行研究。研发收到客户需求后立即组织分析，试图创建场景，马上租下了上海磁悬浮列车的沿线24公里，建设了二十几个基站做高速覆盖，重现和测试所有场景，验证我们的解决方案。两个半月后我们把客户带到了第一节车厢，现场演示连续覆盖、话音功能。整个过程结束后，客户对我们说：“从来没有体验过有企业这么重视我们的需求，响应也如此之快。”这就是我们真正大规模突破欧洲市场、获得客户信任最简单也是最重要的方法：创新，快速响应客户需求。

什么是以客户为中心？第一，它代表一种态度，我们是一家以市场和客户需求为导向的公司。第二，谁是客户？这或许要辩证地看。之前我们做CT行业，世界上所有的运营商都是我们的客户；之后，我们做企业网，所有的NA（价值客户）都是我们的客户，包括地铁、机场及世界500强的制造公司等；现在我们做消费品，在座的各位都是我们的客户。随着我们涉及的行业越来越广，以客户为中心，实际上讲的是怎么样以市场为驱动。所以，无论大家以后是做研发还是市场，都要学会辨别谁是真正的客户，以及什么才是真正的客户需求。

问：针对我们公司在市场上竞争力不强的产品，应该怎么去跟客户搭建关系、构建信任、做成订单呢？

彭博：To B领域的重点是建立两家公司之间的信任和人与人之间的信任。信任是一切交易的基础。在公司发展的历程中，我们不敢说在每一个领域里，我们的产品都是最好的，但作为一个销售，与客户建立信任的第一阶段是职业化。职业化就是给客户带来价值，尊重客户。从简单的小事做起，开会不迟到，会前认真准备，尊重客户，有问必答，客户交代的问题有始有终，有反馈。第二阶段是客户对你个人的认同，包括：你的能力、认知、对行业的洞察以及对事物的判断。这些能力不是一朝一夕能形成的，需要你在工作中不断积累、沉淀。比如，作为一名运营商的销售经理，你对网络知识、产品演进、行业洞察是否有自己的见解？学习是一件终身的事情，也是一件时刻发生的事情。我们需要不断充实自己，增强自己的见识、能力、认知。第三阶段是公司与公司之间的认同。我们不是每一个产品一开始就有竞争力，甚至有一些是开始时落后于竞争对手，但为什么客户仍然愿意选择华为呢？原因很简单，客户知道华为一定会不断改进，不断把产品做好，甚至做到全球最好。今天大家津津乐道的智驾，其实我们从2016年就开始投资研发了，2017年有3000人的团队，到今天我们依然每年有3000人投入研发。华为的特点就是：要么不做，一旦决定要做，就一定会把它做到最好。

在过去20年甚至更长的时间里，客户对华为建立起长期的这种认知，是我们持续通过产品的能力、服务、团队给客户带来的。具备这些认知，无论市场多么挑战，我相信你都能把第一单卖出去。

问：做好什么准备才能去海外，有常驻的机会吗？海外的客户和国内的客户有很大的不同，在自我转变上有什么困难？

彭博：这25年里很多人问过我同样的问题。我鼓励大家趁早去海外，青春须早为，岂能长少年。我希望你在中国市场先做两三年，无论从能力上还是与客户打交道上，先把自己的能力锻炼培养起来。为什么要趁早呢？因为人在一个稳定的环境里会有安逸的心理，当你习惯了一种工作方式，你想再跳出去其实很难。所以“趁早”包含了三层意思：第一，要尽早地去看看世界。你会发现在海外留学，从宿舍到教学楼两点一线的生活，和每天早上起来一睁眼就有大量工作上的问题要解决的生活，所经历的问题和挑战是完全不一样的。第二，在你身体有足够的动力和能力去支配的时候，多去不同的地方看看，多与不同的人打交道，取长补短。当你有了家庭或者年纪大了之后，你会有很多牵绊，二十几岁正是你可以肆意挥洒年轻岁月的阶段，你未来肯定会有非常多的人生感悟。第三，20到30岁这段时间，是你构建整个人生和价值观基础框架体系的重要时刻。我的人生里有很多价值观是在我28岁到35岁外派的这一段时间构建的，在接触多元化的元素之后我对整个世界的看法、对人生的态度、对价值观的判断、对成功的定义等都有了截然不同的看法。

我每到一个地方出差最喜欢干三件事：首先，我会去吃当地最地道的餐馆，因为餐饮是一个特别多元化的地方。其次，我喜欢自己在当地最典型的社区里面开车或走路，走走转转。最后，我会尝试学习当地的语言和了解文化。我刚去香港工作的时候，我既不会说粤语也不会听粤语，第一次见客户的时候，客户说粤语，我说普通话，过了两分钟我们发现彼此都没有听懂，然后我们就转向用英语聊。回去后我觉得作为一个销售，我到香港来却不会当地的语言，我怎么融入进去呢，于是我就下定决心学会粤语。不到一年的时间，我就可以熟练地与本地人用粤语交流。华为是一家全球化的公司，我们自己也要在全球化中成长。

问：面对现在全球供应链的不确定性，华为供应链是采取哪些策略来保证供应链的韧性和可持续性的？

彭博：第一，制裁给我们造成了巨大的不便，但我们整个研发团队和供应链的同事花了5年的时间，基本上实现了我们供应的独立。不敢说后无来者，但绝对是前无古人。我们完全有理由、有自信给自己一点掌声。第二，我们一定要持续保持开放，如果华为变成一个以中国市场本土供应链为主的公司，我们就会变得封闭，而绝对的封闭就是死亡。所以我们仍然希望和全球一流的供应商合作下去。任总对我的要求是“应买尽买”，只要能合作，就继续合作。我们尤其要感谢在我们最困难的时刻持续支持华为的全球伙伴，滴水之恩，涌泉相报。

问：“天才少年”的人才引进对公司的战略意义是什么，现在影响力又有哪些？未来公司是否还会继续沿用这样的人才引进或者专家培养计划？

彭博：首先，“天才少年”是对于加入华为之前的优秀年轻人的称号。加入华为后，大家都是华为员工，不看出身，不看资历，只看贡献。你们进入公司6个月以后就会发现没有人会问你是哪个学校毕业的，是什么学历。华为坚持以结果来衡量个人，“天才少年”进到华为后也要通过辛勤的工作和对公司的持续贡献才能真正成为公司未来的优秀人才。第二，我们提拔干部的原则从来都很简单，就是责任结果导向。任总说过，“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。”华为公司所有的高层干部都强调基层和海外这两个最核心的经验。第三，华为公司给年轻人最好的回报就是机会和信任。我在1999年刚进公司的时候和同期的同事捶胸顿足地说我们“出生”晚了，因为跟我们同龄的同事已经当上部门总监了，而我还是个小兵。这20多年来公司高速发展，从7000人到20万人，收入从100亿增长到最高时8000多亿人民币，这是那时的我没有想到过的。在我24岁的时候，公司让我做了主管，我诚惶诚恐地问为什么是我，到我28岁的时候做了系统部部长，我才领悟到对你最好的公司，永远是给你机会和信任的公司，敢让你去闯，敢给你机会，无所畏惧。

所以我觉得大家不要去在意天才少年，或是学历的事情。第一，一切以结果出发，不要考虑自己的出身，华为是一家评价相对公正的公司。第二，从基层做起，不断地积累经验。从短期来看，你可能觉得没那么重要，但从长期来看，它一定是有价值的。第三，机会和信任是给年轻人最好的礼物。

问：您这25年里去过很多地方，是什么驱动您进入这么多领域并都能在各领域深耕？

彭博：很多同事问我为什么会在这家公司做这么久，我也问过自己这个问题。一开始进公司我给自己定的目标是至少做到10年以后我再考虑走，结果到第10年的时候，我压根没有考虑过这个问题。公司在我的成长过程中不断给我设置新的机会和挑战，使我根本没有机会去想离开的事情。我不敢说我在每一段工作经历都如饥似渴、沉浸于工作和学习，但我确实在每一段工作中都收获了喜悦和成长。在欧洲工作的8年，让我对人生观和价值观有了改变。人生最宝贵的东西是什么？地位和财富都只是人生体验的一种手段。当你真的哪天走不动了，生不带来、死不带去的东西你都带不走，你唯一能回想起的是这一生看过的风景、经历过的事，尤其是这一路自己的成长故事。促使我不断挑战自己和留下来的，是不断有新的东西促使我去学习、去成长，这就是我人生最宝贵的财富。也许哪一天我干不动了，绝对不是因为体力不支、脑力不支，更不是因为其他原因，可能就是我的成长放缓了。

问：我即将踏入一个新的环境，遇到很多挑战，这些挑战给我带来成长的同时，也会给我带来挫折。我该如何保证自己不被挫折感淹没，持续吸收知识，不断成长呢？

彭博：第一，时刻保持乐观积极的心态。无论是做产品开发还是市场，都没有常胜将军，我们需要善待每一次成功和失败，保持一颗平常心。2019年《华为人》报让我写一篇文章回忆在欧洲拓展的经历，其中有一个小故事讲到我们从2005到2010年拓展德国的一个客户，屡败屡战。2005年我们第一次去德国做拓展的时候，客户对我们超级不认同，这个客户我们拓展了5年。2007年招标的时候我们失败了，客户跟我说：“Vincent，我知道你们特别想要这个项目，但是我们跟西门子的人合作了20年，我们对他很信任，还是决定选诺基亚西门子。”我当时就跟他说：“中国人有一项美德是Patience，我们非常有耐心，不管你这次选没选我们，我们还会继续在你左右，只要你们有任何事情需要，我们都会随时出现。”一直到2009年客户发4G牌照的时候，客户特别兴奋地给我打电话说：“这一次4G你们一定要拿下。”从开始发实验局的牌照到测试再到后面客户一路告诉我们怎么赢得信任。在2010年7月14日，那天我正在参加法国国庆阅兵，客户给我打电话说：“我特别高兴地告诉你，我们决定在德国给你们60%的份额，把柏林、汉堡、慕尼黑、斯图加特这些最重要的城市全部给你，这是我们合作的一个历史性的历程。”我们围绕一个客户、一个项目前前后后用了5年的时间，用一点一滴的细节建立起客户对我们的信心。

第二，在我工作的前10年我喜欢特别机灵聪明的下属，一学就会，一点就通，后续我发现好像光聪明还不行，还要能把事情干成。我发现凡是能进华为的人，无论是智商还是体力，其实没有太大的差异。之后，我特别喜欢有韧劲的下属。行百里者半九十，真正在面对困难时咬牙坚持下去把事情做成的人非常少。

总之，面对挫折，我们首先要保持乐观的心态，把自己调整过来，别被挫折吓倒，交一个朋友也好，有一个爱好也好，把情绪排解掉。你要相信有所成就的人，一定是既聪明又勤奋，还特别有韧劲的人。韧劲不是生来就有的。我感觉要是我没进华为，我的性格可能跟现在完全两样。比如说我可能是一个特别懒散、喜欢自由的人，现在工作把我变成一个特别有计划性、自律、严谨的人；我原来可能是一个特别有拖延症的人，现在不敢了，因为很多事情都等着你决策；我原来可能是见到困难就往后退的人，但做了很多事情以后，我逼着自己咬牙也要坚持下去。所以，我不认为韧劲是生来就有的，它是你在经历过很多事情后对自我的一种约束和要求。保持乐观的心态，咬牙坚持到最后就是成功。

问：三折叠屏手机会延续甚至超越Mate 60系列的成功吗？对比终端业务，这两年运营商业务增收稍显逊色，您觉得运营商业务要实现两位数级别的增速，突破方向或者契机在哪里？

彭博：去年大家叫Mate 60为“争气机”，但我们创造利润最大的不是这款手机，而是我们的X5和X3。三折叠手机的发布，证明华为在折叠领域的领先，因为三折叠的良率很难做。三折叠展开后会比双折叠厚点，当折叠屏打开后是个10.2英寸的屏，我觉得这肯定是个爆款，但爆款不一定是说它会卖1000万台，因为市场的需求有限。

坦白来讲，这两年终端能活下来，有国民对华为品牌的热情，未来要把产品做好还有很长的路要走。但好的情况是麒麟芯片回来了，鸿蒙单框架正在往前积极推进，这是我们今年最重要的事情。终端业务发展快、增长好，不过今天给华为公司贡献最大收入和利润的仍然是ICT，ICT依旧是整个华为公司经营的压舱石。从3G、4G、5G到5.5G，运营商业务已经是一个非常成熟的市场，我不认为它会再有100% 、200%的爆发式增长，但运营商业务领域仍然是我们锻炼年轻人很好的地方，因为它特别系统和全面，是我见过所有To B市场里要求最高的。运营商业务肯定不会像终端业务一样快速增长，但它是一个稳定贡献利润、对公司经营至关重要的市场。同时，运营商业务对人的综合素质要求极其全面。我鼓励你们扎扎实实地在运营商摸爬滚打5到7年后，再考虑将来在自己最感兴趣的领域做下一阶段的发展。公司给年轻人非常大的选择空间，为了鼓励人员流动的自由，甚至强行规定只要员工转部门，原部门是不能阻拦的，这是非常好的。

问：去年7000亿元的总营收，数字能源和云计算板块只占了1000亿元左右，站在领导层角度来看是怎么规划数字能源的？我该怎么去规划我的职业生涯？

彭博：过去几年，任总在战略管理上有两个非常大的决策，第一个就是坚定主航道不动摇，第二个就是要“砍鸡头”。华为在做纵深行业战略投入和决定的时候是很谨慎的，里面有很多先决的条件。比如：赛道要足够长，足够大，技术迭代的速度要足够快，符合华为高投入、高回报的特点。所以你不会看到公司今天决定做这个，明天又决定做那个。数字能源是一个很好的赛道，但任何赛道都有它厚积而薄发的过程。同ICT 20年的积累、终端接近15年的积累比，数字能源和云计算目前是小BU（业务单元），但是你敢说20年以后不会成长到同样的高度吗？我认为能源是未来最大的三个产业之一，能源的革命包括可再生能源、电网、新能源车等，是一个巨大的赛道。目前中国可再生能源的占比已经超过30%，在新疆、宁夏、甘肃、内蒙古等省区，可再生能源占比非常高，我们已经在一场能源更替和革命的前夜，核心问题是：华为做什么，华为能不能做好。这个问题交给你们10年以后来告诉我们答案。

问：作为一个资深的管理者，对组内较有个性的员工要怎么进行管理？分配工作时怎么能更合理一些？

彭博：从管理的技巧来讲，这需要靠你在未来从事的管理岗位上摸爬滚打积累经验。在从个体贡献者到团队管理者转变的过程当中，我有三个感受：第一，要包容，容忍不如你的人，容许有差异化的人。第二，要学会授权，并做好信任与授权之间的平衡。有的主管一放就全放下去了，所有的事情全交给下属干，自己啥都不干了，你问他事情进展的时候一问三不知，当甩手掌柜；也有主管什么都不放，全抓在自己手里管，事无巨细，下属不敢承担责任，不敢独立做决策，下属永远成长不起来，他只是应声虫和执行者。所以，当你选择授权与信任的时候，要做好过程的监督、结果的跟踪和项目的复盘，帮助团队成长。但如果你觉得一件事情对你和团队非常重要，就要学会一竿子插到底，管细节，因为战略决定你的方向，但是细节决定你的成败。第三，要花更多的时间，学会如何从管事情变成培养人。以上三点送给要转身成为管理者的同事们。好主管不在于对下属的态度，简单看就三个事情：第一，关键时候敢给下属机会；第二，出了问题，主管扛，而不是让下属扛责任；第三，真正花时间帮下属改正缺点，提升能力。我觉得只要做到这三条，在下属眼里一定是个好主管。

问：我们在工作之中肯定会遇到一些不合理的需求，包括内部或者客户界面，遇到不合理的需求我们应该怎样去解决？

彭博：首先，我们行业内大部分的客户需求还是比较合理的，无论在中国，还是全球。我们跟客户之间已经建立起了一个长期的信任、共赢的关系。像你说的这种客户可能是突然碰到了比较紧急的情况，比如：他们今年的建设需求特别大，但是他们今年的整个预算已经花完了，明年的预算还没来，客户希望折扣给的高一点，帮他渡过某一件事情的难关。做生意讲的是彼此之间的认同，你觉得特别不合理，大不了不卖，这个选择权还是有的。但如果你觉得不合理，还坚持想做这单生意的时候，其实客户可能就有一定合理的存在。不能片面地去判断合理性。

其次，对待内部的不合理就特别简单，公司有很多的投诉热线可以反馈。如果你碰到一个主管特别偏心，你可以转部门、投诉；如果绩效给你打C，你可以申诉。公司评价还是客观公正的，大家唯一需要做的事情就是在公司努力干，干出结果，得到更多的机会和信任。我在公司工作25年，总体来讲，内部的氛围是非常简单的。

杰克•韦尔奇说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”

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