深改进行时 | 中核二三：乘势而上育新机 靶向改革增活力 以深化改革奋力开创高质量发展新局面

中国核工业二三建设有限公司（以下简称“中核二三”）是中核集团的重要成员单位，是中国最大的核工程综合安装企业，也是国际上唯一一家40余年不间断从事核工程安装的大型企业，创造了“两弹一艇”的荣耀，多次被党和国家领导人誉为“国家队”“铁军”。作为国资委首批“双百企业”，中核二三坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，聚焦功能使命性改革与体制机制性改革不断深化“双百行动”创新实践，服务国家战略能力和价值创造能力持续提升。2023年，营业收入、净利润同比分别增长22%、18.25%，在国资委专项考核中连续三年获评“标杆”。

以“四个全面”推进主业升级

奋力提升产业引领力

一是全面推行核电精益建造管理。完整构建具有自主特色的核岛安装精益建造管理体系，系统性指明“车间流水化、现场车间化、安装模块化”建造模式变革实施路径。打造“1+N”纵深推进组织模式，在9个重点项目组建创新精益部，大力推进全方位、全领域的精益管理、机器代工及数字化转型，累计开展精益改善课题162个、精益改善提案1599个，2023年创造经济效益9654.15万元。建立精益管理诊断帮扶机制，指导徐大堡项目开展车间精益流水线改造升级，实现通风预制效率提升91.5%、支架预制效率提升79.9%。

二是全面打造厂外集约化制造基地。为顺应国内核电审批提速和“标准化设计、工厂化制造、模块化施工、数字化建造”的核电建造技术发展趋势，投资2亿元开展惠州、秦山两个制造厂改造扩建，新增、升级自动化生产线17条，引进、更新自动化数字化设备180余台套，实现两厂年产能提升94.3%，满足16台华龙机组同时开工的制造产能需求。建立新型管道及模块制造车间，上线以数据驱动为关键要素的数字化综合研判平台和生产制造执行系统，按照“能模则模、应模尽模、未模创模”的原则，积极推动集成化、模块化、智能化、数字化的场外制造模式，实现核电项目现场焊口减少30%。

三是全面提升多项目资源配置能力。成立施工管理中心，统筹多项目的管道、电气、通风、机械四大专业资源管理，建立常规调配、协同攻坚调配、窝工调配、收尾调配和强制调配的“五调配机制”，2024年上半年调配5210人次，构建了11个项目人力资源一盘棋、一张网的调度体系。建立“三三制”人力动员机制，明确事业部统筹配置一批、新开项目委托在建项目培养一批和新开项目自主培养一批的“三个一批”责任，制定新老项目对接方案并动态更新，有力保障陆丰5&6、徐大堡1&2、廉江1&2等新开项目正常启动和快速运转。

四是全面开展核电建造规律研究。基于各大主流堆型建设积累的数据资产，从资源加载、关键路径、施工逻辑、施工重难点等7个方面开展规律研究分析，总结形成42项标准化模型，引领项目管理由“经验驱动”向“标准驱动”转变，有力支撑核电建造管理能力迭代升级。

以“三个攻坚”提升科技创新实效

加快发展新质生产力

一是攻坚科技研发系统性不足难题。坚定科技创新赋能产业发展的价值导向，按照“业务梳理—痛难点分析—课题储备池—申报指南”逻辑，深度解构核电工程建造最小工序、最小工艺，逐项绘制工艺地图、管理地图、数字地图254份，围绕模块化、自动化、数字化和智能化4个维度开展痛点工序分析，基于问题优先级出台《2024-2026年科技研发课题指南》，明确未来几年科技研发主攻方向，搭建按“图”索骥的技术研发路线规划。

二是攻坚研发成果推广不足难题。实施研发平台改革，依托南方子公司推进工程技术研究中心实体化、市场化运作，对标中核集团科技创新体制机制，完成研究中心组织机构、科研项目管理实施、市场开发及成果转化激励等配套管理程序优化调整，构建创新研发端至产品销售端的“端对端”高效创新体系，实现自动焊机、专用工装、先进装备等研发产品集中销售，加速规模效益和品牌效应形成。2023年，科技成果转化收益同比提升近50%。

三是攻坚研发人员动力不足难题。建立“揭榜挂帅”制度，借势第四次科技大会首次发布张榜课题12项，并从考核机制上鼓励揭榜团队与高校、高新企业、产业链上下游单位联合揭榜，积极构建产学研用一体化生态圈。完善科研项目全周期激励措施，按照研发经费5%的额度进行研发人员过程激励，成果实施转化投产后连续3至5年，每年提取该项科技成果不超过50%的营业利润用于奖励科技成果完成人。升版《容错纠错机制实施办法》，将科技创新领域7类情形列入容错纠错范畴，全面解除科研团队创新突破后顾之忧。2023年，中核二三科技成果不断涌现，自主研发的主管道窄间隙自动焊设备实现国内首次应用，打破进口焊机在我国核岛主管道焊接领域长时间的垄断局面；在太平岭项目实施行业首例临时转运平台整体拆装工艺，节省主线工期约74.5天，开创了该项工作安装效率最高纪录。

以“三个深化”健全市场化经营机制

激活价值创造新动力

一是深化组织管理变革。主动适用法人管项目、多项目管理、规模持续增长、效率效益优先等多重诉求，推动组织架构由直线职能型向矩阵型转变，按照“职能精、专业专、业务硬、项目强”导向，全面理清各级组织功能定位、核心职责和权责边界，构建了“三类组织”、“两级矩阵”、“一条职能线”新型组织管理模式。制定战略规划从“战略关键任务—年度重点工作—组织绩效目标”的“三级解码”程序，实现组织绩效与战略目标的强关联，引领各级组织聚焦战略目标开展价值创造。

二是深化三能机制改革。完善从严管理干部队伍制度体系，结合干部任期或项目周期，推进干部交流、续聘、末等淘汰和不胜任退出等，打破躺平式干部的“温床”。2023年，干部竞争性上岗率达81.25%、退出率6.25%、年轻干部占比28.31%，在中核集团首轮干部管理体系审查中名列前茅。以任期制和契约化为载体构建新型经营责任制，在“三类组织”经理层成员“应签尽签”的基础上，分层分类扩大到全部管理人员，与210人建立“契约关系、绩效挂联、刚性兑现”的双向承诺机制。

三是深化经营业绩考核机制改革。做实“一企一策”“一项目一策”精准考核，基于组织核心职责、业务特征和发展阶段等，差异化设定考核目标，其中：二级单位通过经济类、职能管理类、专项治理类、重点工作等指标，牵引其更好地发挥平台能力建设、资源调配、多项目管控和防风险等作用；项目部/分公司通过经济类、职能管理类、KPI评价体系等指标，牵引其“控风险、强执行、提双效、树品牌”，充分激活不同组织对公司整体目标的独特价值。实施分档计分制，“计划目标”是生产经营最基本的业绩保证，实现计划目标得分80%，“考核目标”是战略落地的业绩诉求，实现考核目标得满分。通过完善的考核规则设计，牵引各级组织发挥最大潜力。

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来源丨中核二三

责编 | 王宇翔

主编 | 刘洋

审校 | 李春平

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