经济下行，我们该如何破局自救？

第一聚焦，第二低成本，第三差异化！

文：中外管理传媒 王爽

责任编辑：胸怀天下

管理解读：刘百功（“中国造隐形冠军”评选评委、中外管理传媒利润倍增中心学术主任、西南财经大学西部商学院企业赋能增长研究中心执行主任）

2024年，消费、出口及基础设施建设等传统经济增长驱动力呈现减弱趋势，国内经济步入深度调整阶段，如何顺应经济周期的变化、应对挑战，成为企业生存和发展的关键问题。面对宏观经济下行压力，企业应采取何种策略以实现突破与自救？除了“卷价格”外，中小企业还能探索哪些路径？

困境下，给中小企业三点建议

中外管理传媒：中国经济增速放缓的背景下，企业的目标市场是否会因此而缩减？

刘百功：在当前经济增速放缓的背景下，是否意味着我国经济将面临严峻挑战？实际上，这或许是一种误解。

以日本为例，二战后其经济发展经历了三个阶段。第一阶段从1955年至1975年，日本经济实现了快速增长，年均增长率接近10%，与我国1978年至2018年间的经济增长速度相当。第二阶段自1975年起至1995年止，由于与美国之间的贸易摩擦加剧，日本经济增长率降至5%以下。第三阶段则是从1995年至今，被媒体称为“失去的三十年”，在这期间，尽管日本经济增速持续低迷，多数年份低于3%，甚至偶尔出现负增长。

从数据层面看，日本似乎正经历着衰退期，然而，若亲身前往日本旅行、工作或学习，乃至长期居住于此，则很难感受到当地民众生活水平显著下降或是国家整体经济状况恶化的情况。这是因为，即便经济增长速度减缓，日本通过不断优化产业结构来保持竞争力。从最初的轻纺产品到后来的轻化工制品，再到电子消费品如手机、电脑及家电等，以及汽车制造和重型机械领域，直至今日专注于高端设备及半导体产业的研发与生产。尽管多年来日本GDP增长速度有所放缓，但其总规模并未大幅缩水，且内部结构得到极大改善。

因此，我认为中国虽然面临经济增长减速的压力，但总体而言仍处于上升态势，并且产业结构正在逐步向更高层次演进。当然，在此过程中市场环境也会随之发生变化。

有一个基本的经济规律，当一个国家的人均GDP处于2000美元以下时，主要依靠农业推动经济发展；当人均GDP介于2000至4000美元之间时，开始转向轻工业发展模式；达到4000至6000美元区间后，则进一步向重工业迈进；而一旦突破6000美元大关直至12000美元以上时，则会着重于电子信息技术、汽车制造业等领域的发展；最终，当人均GDP超过12000美元之后，才会迎来高端装备制造业及服务业（包括休闲娱乐业）的大发展时期。这是大多数国家遵循的一种普遍规律。

目前，中国正处于由传统低端制造业向中高端制造业转型的关键阶段，以实现产业结构升级。在这一重大调整过程中，不可避免地会出现某些行业萎缩甚至消失的现象——即所谓的“消亡”。这里的“消亡”，指的是特定行业内部分产能减少或者整个产业链条向外迁移的趋势。

中外管理传媒：面对产业链转移所带来的经营挑战，企业应如何寻求突破？

刘百功：对处于困境中的中小企业，我有三点建议：

第一，确立清晰的战略方向。面对经济环境的波动，企业家应保持冷静和专注。有一种观点称为“战略的被动性”，但我认为这种所谓的“被动性”并非真正的战略，而只是随波逐流。真正的战略应该是积极主动的，明确企业要坚持的方向和目标。

第二，合理配置资源。如果经过评估，发现企业原有的业务确实难以为继，那么决策者需要果断地采取措施进行转型或重组。在决定放弃某些业务后，如何有效地重新分配资源和处理人才问题，将极大地考验管理者的能力和智慧。有时候，决策的迟疑不决可能会导致企业的失败。相比之下，外资企业在决定是否终止某项业务时，虽然考虑的时间可能较长，但一旦做出决定就会迅速执行。而一些民营企业可能在决策过程中反应较快，但在实施时却犹豫不决。

第三，与员工共享利益。为什么在企业遇到困难时，更需要与员工分享利益呢？因为越是艰难的时刻，越需要员工的忠诚和支持。因此，除非企业真的无法维持下去，否则在困难时期更应该让利给员工，以激励他们与企业共同渡过难关。

不卷价格，卷什么？

中外管理传媒：对于企业而言，经济增长的放缓直接导致了行业内竞争的加剧，价格战愈演愈烈。面对此种局面，中小企业应当如何应对？

刘百功：在当前市场环境下，若仅依赖价格竞争，众多中小企业可能难以维持运营。其原因在于，相较于大型企业，中小企业由于生产规模较小，缺乏规模经济效应，导致成本和费用相对较高。一方面，中小企业采购原材料的数量有限，因此在采购环节难以获得优势；另一方面，产量较低也使得单位产品的成本较高。然而，即便如此，中小企业仍需设立必要的职能部门，如财务、质量监控等，这些固定成本分摊到每件商品上，进一步推高了产品成本。因此，在成本控制方面，中小企业并不具备明显优势。

鉴于此，在存量经济背景下，中小企业要想生存和发展，必须采取两大核心策略：内部精细化管理与外部精细化运营。具体而言，对内应大幅提升管理水平，力求将各项成本降至接近大规模生产企业的水平；对外则应避免单纯降价竞争，不卷价格，“卷价值”。所谓的“卷价值”，就是企业追求价值的最大化，即企业通过不断深入了解并满足客户需求，开发出更具吸引力的产品或服务，从而提高客户满意度及客单价，最终实现经济效益的增长。

中外管理传媒：具体而言，企业要怎么“卷价值”？

刘百功：战略管理之父迈克尔·波特提出战略管理的三大基本策略，第一聚焦，第二低成本，第三差异化。

对于中小企业而言，首先应当专注于特定用户群体、地域及产品，以充分利用有限的资源并增强竞争力。

聚焦之后，企业要做到差异化，无论是功能的差异、情感的差异，还是社会身份地位的差异，企业到底追求哪些方面的差异，取决于聚焦的用户群体在乎什么。例如，要打造网红打卡地，就要看重情感要素；一家目标客群为中年商务人士的酒店，就要能提供高品质的早餐，比如牛奶就有不含乳糖的牛奶、脱脂牛奶供不同人群选择。

当一家企业在成熟市场中占据领先地位或拥有超过15%市场份额时，低成本将成为其重要考量因素之一。尤其是对于那些面向大众市场的商品和服务来说，实现成本控制能够有效提高性价比，从而扩大市场占有率。

当然，对于大多数中小企业来说，要想长久立足，聚焦、低成本、差异化三者缺一不可。而且，企业在寻找第二曲线时，依然要坚持这三个原则——寻找新的细分市场定位、创造新的价值主张及优化运营效率，以此推动企业持续成长壮大。

中外管理传媒：在您看来，隐形冠军企业应如何实施差异化策略？

刘百功：差异化战略有六个步骤：首先为洞察价值，其次创造价值，接着量化价值，然后传递价值，随后感知价值，最终获取价值。

针对B2B产品，如生产零部件和工业中间品的企业，科技的加持至关重要。从原材料选择、生产工艺到工业设计，各个环节均需提升科技含量。在中外管理传媒发起的中国造隐形冠军评选中，我们对企业研发占销售收入的比例是有刚性要求的，未达到研发指标的企业，将不予考虑。

对于更贴近消费者的产品而言，除了科技因素外，设计感同样重要。未来，设计经济具有巨大潜力。我认为，能够吸引优秀设计师的企业，其产品将占据市场主导地位。因为真正了解目标用户需求的设计师，或者其价值观、设计风格与目标用户高度契合，所设计出的产品就能产生显著的差异化优势。

当然，企业还需考虑商业模式的差异化。如果知识产权得不到有效保护，产品很容易被模仿。然而，若企业能在产品科技成分和设计上实现差异化，则被模仿的难度将大大增加。