探索“中老年教育+”，开出129家校区/服务230万学员，解码喜悦盛年的银发教育生意经

中老年教育+，银发经济破局之道

整理 | 吕娆炜

排版 | 张思琪

前言

现阶段，我国60、70后活力老人普遍具有较高的认知水平和相对独立的生活空间，注重个人提升，乐于为兴趣教育和文化娱乐买单，推动中老年教育行业迎来新的发展契机。

相较于电商、消费等赛道，教育是银发产业中发展较为成熟的赛道之一。

而以课程学习为入口，探索“中老年教育+”，已经成为多数中老年教育品牌拓宽商业模式、增加营收来源的重要渠道。

成立已有9年的喜悦盛年，以连锁联营模式在全国开出129家校区，覆盖学员数超230万，旗下喜悦盛年、盛年文旅、盛年甄选三大子品牌协同发展，重新定义中老年教育。

2025年1月14-15日，AgeClub将于上海举办《ABI2025·第十届中国银发产业商业创新大会》。

会前，AgeClub对喜悦盛年中老年教育生活连锁首席教育官CEO黄吉海进行了专访，他向我们分享了喜悦盛年的品牌发展历程、获客/运营经验以及商业模式。

DAY2 银发文娱旅游商业创新发展论坛演讲嘉宾

黄吉海

喜悦盛年中老年教育生活连锁 首席教育官CEO

演讲主题《中老年教育+，中国银发产业最佳入口型生态链的创新实践》

1

个人介绍

黄吉海，一个工程师出身的在银发产业深耕15 年的资深老兵。

2

公司介绍

盛年2016年创业，中老年教育的领先品牌，目前在全国 35 个城市在营 119 家连 锁校区，正在以 2.3 天新增一家校区的速度在快速发展中。与中国平安战略合作 全国落地“盛年韶华班”，推动“乐联体”生态体系标准建立。

目前，旗下拥有喜悦盛年、盛年文旅、盛年甄选三个子品牌，分别在中老年教育、旅游、消费等板块聚焦深耕。推出“中老年教育+”的跨界融合型新模式，为全行业带来1+1＞3的新增长；“senior market”的生态链体系正在推动产业快速共同进步。

以下是访谈内容：

PART 01

覆盖36城230万会员，

三级联营模式赋能中老年教育

1.AgeClub：请您介绍下喜悦盛年的品牌创立初衷

黄吉海：我们在这个行业已经深耕了9年。

回顾一路走来的过程，创立盛年的契机是因为看到中国银发产业是一个巨大的蓝海市场，这一点在今年显得尤为明显，但在9年前，其实大家对这个市场的认知还不太清晰。

9年前，当我对别人说我是做老年教育的，很多人会不太理解，而现在当我告诉别人我在做老年教育，他们会觉得“你好厉害”。

当然，这一路走来，我们自身也感到还做得不够好。中国老年教育市场“一位难求”的现象，到今天依然没有完全解决，虽然有所缓解，但还有很大的改善空间。这既是商业上的机会，也是我们这些创业者需要更加努力的地方。

今年和明年，或许会是老年教育的一个崛起和爆发的关键时间点，今年我们已经明显感受到这种市场变化。中国老年教育的风口正在到来，所以我们需要做好准备，拥抱这一趋势。

2.AgeClub：目前喜悦盛年旗下老年大学的校区规模以及用户规模&用户画像是怎样的？

黄吉海：目前喜悦盛年在全国36个城市运营的校区共有129家，加上正在筹建的校区，总数接近150家。目前我们的会员数大约为230万，并且每天以1万左右的速度在增加。

当前，中国银发产业进入了一个快速跑马圈地的阶段，无论是品牌还是用户，都在加速发展。对于我们来说，核心壁垒其实在于用户，而中老年用户更加偏向私域逻辑，可以说他们是私域的原住民。将用户吸引并留存在我们的私域中，形成壁垒，是我们目前的重点。

以开店为例，最近我们大约每1.8天新增一家校区，预计到春节前后，能够达到1天新增一家校区的水平。快速承接涌入的用户需求，是目前发展的关键。

在用户画像方面，喜悦盛年的用户群体主要集中在45岁到65岁之间，平均年龄为53岁，以女性为主，占比达到98%以上。

9年前我刚入行时，就提出对老年人群进行细分的观点。我们聚焦于更年轻化的银发人群，也即新老人这一群体。他们通常是60后和70后，人口基数大，互联网基础好，较为年轻且具备消费潜力。

相比传统养老领域，我们认为专注于这一代新老人更有机会，他们是我们希望服务的主要对象，我们也定位自己为他们“银发退休生活的第一站”。

（图源：喜悦盛年）

3.AgeClub：喜悦盛年的校区合作模式是怎样的？

黄吉海：我们的校区实行的是连锁联营的模式。

具体来讲，总部、城市合伙人、校区形成三级分工协作的体系。总部负责教研、课程体系研发、管理等系统性工作；城市合伙人负责城市层面的运营；校区则专注校区事务，如招生获客等。通过这种分工，单个校区的运营难度和成本大幅降低，盈利性和存活率显著提高。

常规的加盟授权不适用于老年教育，因为老年教育是一种运营服务的业态，不是一个产品。如果是标准化的实物产品，那么可以通过授权实现销售，但服务业态需要全流程、全生命周期的陪跑和支持。

就像“海底捞”难学的不是标准化的配菜，而是整套运营服务流程，这也正是老年教育不能简单采取加盟模式的原因，它需要总部与校区投资人、城市合伙人一起完成全生命周期的管理和支持。

4.AgeClub：喜悦盛年的营收状况是怎样的，如何制定收费标准？

黄吉海：我们旗下一些运营优秀的超级店，每年的营收能够达到上千万元。

喜悦盛年的盈利模式核心在于降本增效，尤其是在场地和人力成本上：

• 共享场地模式：通过分时共享，大幅降低了场地租赁和装修成本，仅为传统模式的15%左右。

• 兼职师资：用兼职教师代替全职员工，将人工固定成本转为可变成本，进一步降低了整体运营成本。

在定价上我们有一个核心原则，就是大众化的中高端定价逻辑。我们的目标是让大多数中老年消费者能够负担得起，同时也维持品牌的价值感和吸引力：

• 对标城市电影票价格

我们的一节课程定价通常参照当地一张电影票的价格。这种定价方式既保证了课程的普及性，也避免消费者觉得我们的品牌太“廉价”。

• 消费者心智定价

我们不采用成本定价的方式，因为服务类产品很难精准核算成本，更重要的是从用户端感知出发，确保体验与价格的匹配。

• 年消费额度评估

对于一个用户来说，一年的消费总额需要与其平均月退休工资基本持平或略高。如果年消费额度远高于月均退休工资，就会让用户产生很大压力，这样的商业模式便不可持续。而维持适当的消费比例，不仅能够赢得用户心智，也让消费体验更为健康和愉悦。

我们坚信，银发产业需要通过商业模式的创新来实现盈利。如果仅仅通过传统的节约成本方式，无法在行业中建立长期竞争优势。例如，通过灵活用工和共享资源的方式，不仅提高了人效，还降低了投资人与合伙人的进入门槛。因此，喜悦盛年的成本结构与行业平均相比，优化到15%以下，从而形成了显著的市场竞争力。

PART 02

布局多元盈利模式：

打造“三合一”超级校区

5.AgeClub：短短几年时间内喜悦盛年旗下的学员数量有了快速发展，对此您有哪些经验心得可以分享？

黄吉海：在单店运营上，最大的难点和痛点就是招生获客。

我们发现，单个校区在招生获客上难度非常高，基本上90%以上的单体校区都会遇到招生难的问题。

如果只瞄准方圆1-3公里范围内的用户，资源的利用率是很低的。借助移动互联网，我们的获客范围可以覆盖整个城市，而不只是一个校区周边，这种方法让我们的效率大幅提升。

在具体的招生获客上，我们有三个核心思路：

• 全域招生

即线上和线下结合。线上来讲，现在是短视频红利期，特别是对于中老年教育和银发行业来说，短视频效果特别好。我们选择中老年用户比较多的视频号作为主要平台，目前在视频号上运营了800多个账号，日均自然播放量超过1000万，每天新增会员以万为单位。

在线下，我们采用“团推”模式，也即地面推广。例如我们在河北邯郸的一家校区开业时，吸引了3600人参与，这种规模几乎成了一个全城轰动的事件。

• 跨界合作

我们与中国平安有深度的战略合作。他们2.27亿的保单用户是喜悦盛年潜在的学员，同时，平安还有60万的保险代理人，他们也会帮助我们进行招生，相当于我们多了60万的招生专员。这种跨界合作对于我们来说是一个非常大的助力，极大提升了招生效率。

• 城市化协同

通过总部和城市的协同招生方式，我们避免了单个校区独立招生的局限性，而是通过整个城市的生源池来进行分配，帮助各个校区实现招生目标。这种模式既提升了资源利用率，也降低了成本。

6.AgeClub：能否具体介绍下喜悦盛年和中国平安的合作模式是怎样的？

黄吉海：中国平安有一个非常重要的战略，就是将金融和养老结合起来，将其作为公司整体战略的一部分。对此中国平安规划了四个联合体：医联体、住联体、护联体和乐联体，而喜悦盛年正是平安“乐联体”的主要供应商。

具体来说，中国平安本身并没有自己的老年大学，所以全国的老年大学实际上依托于盛年的校区运作。我们与中国平安共同在全国各地的盛年校区内落地“平安盛年韶华班”，这也是“乐联体”合作的核心内容。

目前，这一合作模式正在快速推进。以具体数据为例，平安要求我们在明年3月之前完成在51个城市的校区落地，每次下达的任务都非常明确，对时间节点也有严格要求。

这种明确的市场需求和战略合作，是推动盛年快速拓展的重要动力之一。当然，这也对我们的执行力提出了更高的要求，同时在高强度的任务下，我们的成长速度也进一步加快。

（图源：喜悦盛年）

7.AgeClub：不断扩大的校区和用户规模对喜悦盛年的运营和服务提出了哪些新要求？又是如何应对的？

黄吉海：当校区达到100个以后，对整个总部的平台运营来说，确实进入了一个全新的阶段，不再是几家或几十家校区的规模，相应也会出现一系列新的挑战和要求。

第一，最核心的问题是如何让用户更喜欢我们。

随着校区规模快速扩张，用户规模呈倍数增加。这种情况下，我们的获客速度和效率必须更快，同时还要降低获客成本，这无疑是一个“不可能三角”。但回过头来说，还是需要在这个“不可能三角”里找出一个解决方案。

因此，核心还是要让用户喜欢，这才是产品和服务的基石。如果用户不喜欢，再好的运营也没有意义。因此，我们内部创建了“用户体验地图”，通过优化用户接触的每一个触点，提升服务质量。

第二，在运营标准化上有更高的要求。

我们从1.0的标准化版本出发，逐步升级到2.0甚至3.0。标准化的核心在于极致的简单化，而要做到这一点，必须对每个岗位、角色的分工进行细化。这样才能建立起完善的运营标准，确保每个校区的高效运行。

第三，如何为校区更好赋能。

校区投资人和城市合伙人必须能赚到合理的利润，至少不低于社会的平均利润值，由此才会愿意继续投入。因此，我们为校区引入了多元化的盈利模式，比如教育之外的旅游业务“盛年文旅”，和商品销售品牌“盛年甄选”，打造“三合一”的超级校区，提高盈利能力。

从本质上说，我们通过构建生态链来增强整体竞争力，这也吸引了像中国平安这样的世界500强企业找到我们合作。我们相信，未来银发产业的发展会由生态体系取代单一产品或行业的思维，而我们正是在以这样的思路推动行业前行。

8.AgeClub：喜悦盛年旗下子品牌的各自业务线是怎样的？又是如何协同发展的？

黄吉海：我们一开始做的事情很简单，就是盛年这个品牌，但久而久之，我们发现中老年市场的需求并不单一，仅靠一个品牌难以满足用户的多元化需求，于是逐渐形成了三个子品牌，它们各自独立运营，共享同一个用户池。

• 喜悦盛年

我们称之为“艺术学院”。比如唱歌、跳舞等艺术类课程，这些活动是许多中老年用户的兴趣所在，我们通过艺术学院来满足他们对艺术学习和生活丰富化的需求。

• 盛年文旅

我们称之为旅游学院。对喜欢旅游的用户，我们会用短视频课程进行种草，即通过宣传片或者导览视频，先种草激发兴趣。对于我们来说，这也是一种课程形式，最终实现用户从兴趣到行动的转化。

• 盛年甄选

购物这一块，我们称为“生活品质学院”，主要聚焦大健康和高品质生活产品。比如在卖产品之前，我们会设计一个产品训练营，告诉大家这个产品如何提升生活质量。

这三个子品牌看似独立，但底层逻辑是一样的，它们共享一个用户池，通过多个转化漏斗并行运作，最终提升效率。比如100个用户中可能只有30%对某一业务感兴趣，但通过三个业务线共同运作，我们发现可以覆盖更多用户，最大程度减少流量浪费。

我们的核心能力就是“课程”，但这个“课程”并不是狭义的教育，而是广义的消费者教育，是一种种草和引导。尤其是中老年用户，他们的消费习惯理性而谨慎，如果不通过教育去解开他们的消费顾虑，这个消费场景是没法打开的。

所以我们的底层逻辑是统一的——通过“教育+需求引导”来提高效率，降低成本，同时占领用户心智。我们希望借助这套方法论，让中老年用户真正享受到更好的生活体验，也为整个行业找到高效运作的路径。

（图源：喜悦盛年）

PART 03

探索“中老年教育+”路径，

链接银发赛道百业千态

9.AgeClub：近两年来受到少子化&老龄化双重趋势影响，一些幼儿园/托儿所转型为做老年大学，您怎么看待这一现象，是否会成为银发教育领域新的增长点？

黄吉海：我们的校区中，大概有50%-60%以上的投资人，都是从幼儿园或教培机构转型过来的。可以说“一小加一老”或许是中国老年教育领域的最优解。

再扩展一点来说，中国银发经济的最优解，一定是跨界共享，而不是单独为老年人做一个独立的产品或服务。比如幼儿园+老年大学、养老机构+老年大学、保险+老年大学等，这样的模式更符合当下的社会需求。所以我经常提到一个概念，叫“中老年教育+”。

十年前，大家在讨论“互联网+”，现在，我们更应该倡导“中老年教育+”。我认为这不仅是一个趋势，更是银发经济的重要破局点。如果找到这个突破口，很多问题都会迎刃而解。

我认为“中老年教育+”能够让各行各业找到新的第二增长曲线，实现“1+1＞3”的效果。这不仅适用于幼儿园，还包括养老机构、商场、旅行社等各种业态。总的来说，幼儿园和老年大学的结合，是一个特别符合逻辑的模式，也是一种“转型不转行”的成功实践。

10.AgeClub：您如何看待中老年教育行业未来的市场潜力，行业的增长点在哪里？对此喜悦盛年制定了怎样的规划？

黄吉海：在从事中老年教育事业的过程中，我们发现了一个新的、非常重要的机会，即中老年教育可以进一步进化，成为一个城市“美好退休生活的运营商”。

现有的商业形态普遍存在一个巨大的空档：闲时资源浪费。即周一到周五的白天，大量商业场所都处于闲置状态。而唯一能够填补这些闲时资源的，正是退休银发人群，这是一个巨大的商业机会，也是中老年教育未来的延展方向。

这意味着我们不再受限于传统的校区布局，可以将服务覆盖到城市的任何一个角落。当一个城市拥有30家甚至100家校区时，我们实际上已经成为这个城市“美好退休生活的运营者”。通过线下实体的强连接，我们不仅建立了用户的信任基础，还能反向链接各种类型的商业服务，如老年旅游、健康服务、养老机构等业态。

针对于此，目前我们正在构建一个银发产业的S2B2C生态链：

• 前端聚合：通过与校区投资人和城市合伙人的合作，在城市中建立更多服务网点。
  

• 后端整合：联合平安、蒙牛、伊利等头部品牌，形成完善的供应链，为城市退休人群提供全方位服务。

从长远规划看，我们的目标并不仅限于中老年教育，而是希望成为整个银发经济生态的关键一环。当然，目前我们还在起步阶段，许多构想尚未完全落地。

令人欣慰的是，越来越多优秀的品牌和人才开始关注并进入银发行业，这是整个行业崛起的关键信号。我们相信，只要继续聚合更多的力量，银发经济的未来一定会越来越美好。

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