英才对话侯孝海&范世凯：华润啤酒的“啤白”新世界

近年来，作为国内啤酒行业的领军企业，华润啤酒已经进入了高质量发展的新阶段。随着啤酒高端化趋势的不断上升，其白酒业务板块也正逐渐成为公司的第二增长引擎，开始步入快速发展的轨道。

在侯孝海眼中，过去三十多年间，华润啤酒在酒业领域积累了丰富的经验，并构建了自身的竞争优势。随着公司发展到一定阶段，进军白酒市场成为顺应时代潮流的必然选择，这对于公司的多元化战略和事业版图的扩展具有重大意义。

2023年1月，华润酒业入主金沙酒业，分管啤酒和非啤业务的两大事业部华润雪花、华润酒业首次拆分，实现专业化运营；华润酒业随即全面加强其在白酒领域的布局，通过整合华润系白酒企业，成功构建起“啤白双赋能、白白共成长”的创新战略模式。

纳入华润版图后，金沙酒业确立了“酒业龙头、酱酒主力、高端新星”的全新定位，在华润酒业的战略引领下成为白酒新世界的先行者和探索者。经过一年多的整合，金沙酒业精心构建起全价位产品矩阵，以摘要酒领衔高端市场，金沙回沙酒覆盖大众消费，金沙小酱酒聚焦年轻化与轻量化产品领域。通过这一矩阵，金沙酒业持续发力，品牌影响力得以不断攀升，向着更高的目标大步迈进，展现出在酒业竞争中蓬勃发展的强劲态势。

当前，国内白酒市场呈现需求不足、预期偏弱、企业增长承压等特点，华润酒业的战略定力如何炼就？金沙酒业又如何在行业变革期逆势突围？英才对话华润啤酒董事会主席侯孝海和金沙酒业董事长范世凯，一起揭秘华润啤酒的“啤白”新世界。

以下为对话实录（有删减）：

01 勇闯“新世界”

宋立新：今天我们探讨的话题是“新世界、新未来”，关于华润啤酒的新世界大家都很熟悉，而且对它的新未来也充满信心。但是对于白酒大家还是有很多疑惑，我想首先问范总，你认为啤酒的新世界和白酒的新世界两者之间有什么异同？

范世凯：白酒和啤酒的新世界不一样，刚开始提出的是啤酒的新世界，啤酒本身对于我们是一个比较成熟的行业，在这个基础上消费人群的迭代升级带来的消费需求升级，引领啤酒从生产过程到品牌到产品的组合开发，比如品类、品种的不断丰富，满足消费者个性化等方面的需求，以及营销形式的变化和消费场景的进步等，它是一个升级的过程。

但是白酒的新世界不同，中国白酒是个以传统工艺为主的行业，白酒的生产过程主要以手工为主，而且白酒是世界上目前唯一以粮谷为原料的多菌种自然环境共酵的蒸馏酒，在自然环境当中有几千种菌种，工艺非常复杂，所以它的口味变化会比啤酒更复杂。随着现在人群的迭代，消费者对白酒品质的需求、口味升级的需求、消费场景和消费方式的变化，这种新世界对白酒的挑战更大。

宋立新：请侯总回顾一下，在华润啤酒过去五年的发展历史中，你把握住了哪些战略上的重要拐点。

侯孝海：华润啤酒过去大概有8年的时间，我们开启了一个波澜壮阔的战略变革，把一个传统的啤酒企业变成一个现代的啤酒企业，把一个以经济型啤酒为主体的业务变成一个以中高档啤酒为主体的业务，也是从规模增长到质量增长的飞跃。

第一个是我们在2017年启动的组织变革和产能优化，直接的效果就是把我们的工厂进行调整，整个生产效率、质量和成本都得到大幅度改善。我们可以有更多的腾挪空间来改善产能的不匹配，包括听装酒和瓶装酒的不匹配，大工厂和中型工厂的不匹配，可以进一步地对全国的产能进行全新布局，把它分类分级，包括大工厂、主力工厂和全国性工厂、基地工厂做一些更多的分类，这样使得生产系统能够有更好的优化产能配套，进一步开始智能化和信息化的升级。

再一个就是组织再造，通过组织再造，我们把全国的管理层级进行了梳理，明确了3级管理架构，同时经过我们第二次组织再造，把3级管理架构变成2.5级，压缩层级更多地提升管理的效率、决策的穿透性，这样使得我们从战略到执行能够一线打通。同时在组织再造的过程中，对大量人员进行了调整，使得公司整体人才结构发生了结构性的改变，专家、人才、学历、技能和年龄都发生了根本性的改变。同时我们通过组织再造、人才优化，整体的薪酬水平提升了很大的一个台阶，使得员工积极性、工作热情以及对公司的向心力发生了很大改变。组织再造使得公司更有效率，人才结构更优化，人员薪酬水平更具市场竞争力，从而实现了整个管理的大转型。产销分离使得组织再一次重整，当存量问题解决了以后，我们把管理的整个方式和模式做了彻底的改变，包括共享中心的成立，生产、销售、营运、采购和地面销售策略的分离，做成全国统一的管理，形成一个新的组织架构，这个新架构对我们未来公司的下一步发展起到了很大的组织支撑。

这是两个非常重要的变革，这两个变革应该说不仅做得对，而且做得非常及时。我们是在17 、18年开始的改革，大家知道19、20 年的时候新冠疫情来了，我们在疫情之前这两项工作基本上告一段落，也就是说我们在疫情困难的三年之前，我们的组织优化、组织再造已经基本完成，第一阶段基本完成，工厂在那时已经调整完成了，这为我们穿越疫情的困难期，在疫情期实现业务的弯道超车和增长打下了很好的基础，在疫情期，我们公司整个的业绩是持续上升的。

第三个，最关键的就是我们高端化的战略。在18年正式开启之后，我们跟喜力合作建立中国品牌加国际品牌的组合。这个战略直接改变了华润啤酒的品牌结构，也改变了中国高端啤酒市场的品牌竞争格局，使得华润啤酒变成了一个由中国品牌、国际品牌双品牌组合的业务模型。喜力现在我们做成了全球第二大啤酒市场，在喜力这个档次细分上，现在我们已经超越所有的对手。我们高端酒的销量目前增长速度在行业里面都名列前茅，这在五年前是不可想象的。从传统产业角度来讲，白酒和啤酒都应该需要更长的时间，因为它是一个长周期的产业，跟人口有极大关系，跟人类的历史和文明有极大关系。

02啤白“双赋能”

宋立新：刚才侯总谈到，华润啤酒在严冬到来之前，在春天就撒了种子，在秋天就做了调整，所以等到疫情发生，中国经济结构发生重要变化，发展速度也受到挑战的时候，其实你们可以说已经是坐享其成了，可是白酒就不一样，如果让你再做一次选择，三年前还会做同样的选择吗？

侯孝海：从整个公司的发展来看，白酒有它进入的必要性和很大的发展意义。因为白酒是中国最传统的酒，而啤酒是一个全球性的酒，中国白酒无疑是中国酒的第一代表，而且白酒历史源远流长，历史文化深厚，价值土壤非常丰富，未来的成长空间也非常广。做白酒实际上就是做国酒，做国家的酒，做民族的酒，我们既然是中国最大的啤酒企业，我们也有责任和使命进入中国的国家的酒。从市场集中度、价值增长、价格提升到酒文化表达的进步，应该说都不断地在成长。

白酒现在还是一个百花齐放、各美其美的状态，从过去初级的作坊到慢慢地开始壮大和发展，现在这个产业也在走向更加规范、标准化，但在全球的酒类当中白酒还是一个初级的产业，还需要更多的竞争，更多的整合，统一标准、规范，甚至是国际化，才能真正地把这个产业变成一个成熟的产业，值得历史检验的，能够为全球消费者提供酒类价值、体验价值、品质价值等系列价值的产业。所以我觉得我们进入白酒会有更多的发展空间。

宋立新：在啤酒这个行业里，这几年的并购无疑是成功的，因为成就了华润啤酒全国第一的位置，但是在白酒行业基本是一边并购一边失败，到现在还很难找到成功的例子。所以我想问范总有什么样的底气，可以找到这个难题的正确答案？

范世凯：其实这个底气也是在于我们这些年在啤酒积累的经验，因为在啤酒我们发展这30年，可以说在战略的制定、组织能力的打造、内部能力的提升、企业文化的塑造上有着非常明显的优势，我们是有独特的竞争优势的。另一方面就是在业务操作的层面，比如说生产管理，虽然白酒和啤酒的差异很大，但其实在管理上，比如说我们的精益管理，整个生产的精益管理其实完全有很多的方法可以借鉴。还有我们的营销体系的打造，比如说品牌建设、品牌管理、消费者洞察分析、需求研究、产品组合以及整个营销管理体系。所以这次我们到白酒提出来的第一个目标，就是要建立华润酒业白酒操作的新模式，迎接新世界，探索新世界，应对新世界。啤酒过去的经验能够引入、嫁接过来之后再创新，针对白酒行业的特点，我们有机的结合进去，然后走创新之路。

当然我们白酒这几个项目本身也是都是非常有特色的，包括独特的赤水河上游的产区优势，以及将近百年的酱酒发展历史，70多年的国营酒厂发展历史，不间断生产积累的优良品质，再加上我们现在的高端品牌。摘要叫“摘万物魁首，聚一生至要”，这个品牌字面的价值，还有它的书本造型，给我们带来了一个书籍文化打造的一个先发优势。综合这些优势，达成头部酱酒企业目标还是很有信心。

侯孝海：白酒产业没有收购整合成功的，里面有它核心的问题。白酒企业的收购和整合分几个方面。一个是资本去收购，整合的资本没有经营、运营能力，失败是必然的，因为对产业的不了解，缺乏从业经验、管理水平缺失、组织队伍缺少，没人、没经验、没能力不可能成功。第二种是产业从业者但不是做白酒的，是从另外一个离酒很远的产业，看着白酒不错来收购白酒整合它，这个也不成功是非常必然的，因为虽然有了人，但是没有做酒的人，同样没有经验、没有认识、没有能力，也是不可能成功的。第三种是白酒企业去收购另外的白酒企业，这个成功的可能性是有的，目前之所以还没有成功，是因为我们白酒企业之间互相的并购还不够多，如果够多的话，中国很有可能会出现一个像五粮液、茅台、泸州老窖、郎酒、洋河、古井贡这样的白酒巨头去收购别的白酒，做得很好的企业。但是现在这个产业由于本身的成长空间很大，成长的红利非常多，所以还没有那么多的动力去收购其他的白酒把它做好。

一个企业的成功，我觉得主要有三条。第一，资本的力量，没有资本不可能去并购和推动金融产业发展；第二整合的能力，第三团队的贡献。这三位一体才能够驱动一个产业迅速地整合和发展。我们把喜力的业务收购之后整合的这么好，现在哈佛大学都希望把这个当作案例，因为把一个国际品牌整合得这么好在中国还很少见。所以我们到了白酒产业，除了没有白酒的经验之外，我们这三条一个都不差，但是我们的短板是什么？我不是做白酒的，这个就像当初进入啤酒一样恢复到原点。30年前我们都不懂啤酒，华润集团进入啤酒产业，宁高宁总讲的我们没有一个人是做啤酒的。这就是华润啤酒的“两个学”，学着卖酒，学着做酒。所以进入一个新的产业，一帮没有任何从业经验，没有产业经验的一群人，因为他们有学习的能力，他们有这个团队不断地从业务当中学习、反思进而形成自己独特竞争能力的模式，才驱动了华润啤酒走到今天。所以如果这帮人、这种精神和这种做事的经验和能力的模型能持续的话，那我们做白酒成功就有极大的可能性。因为复制的不是啤酒到白酒，复制的是做企业的做法，做产业的经验。

宋立新：大树底下好乘凉，但是大树底下也很难长大，怎么能够让金沙从华润啤酒层层的树冠中长出它的参天之势来？

侯孝海：我们有一句话叫“啤白双赋能，白白共成长”，这是我们基本的商业模式，主要呈现两个维度，第一个是强大的啤酒和新兴的白酒必须产生互相的赋能交流和互相的能量输送，这是我们重要的经验。为什么强调双赋能，啤酒赋能是强大的赋能，是管理的赋能，是组织的赋能，是团队文化的赋能，是经验体系、制度流程和实践模式的全面赋能。单向的赋能不叫赋能，双向的赋能才是价值。

白酒在传统的工艺、传统的历史文化和品牌当中有很多宝贵的东西，它对现在的啤酒有很多的借鉴意义。比如说它对品牌历史文化的挖掘，对整个历史文物的保护，对酒品质的极致追求，它的工匠精神，它对技术上的不断创新和改变，还有对消费者场景的打造、消费者培育的运营以及极致的消费者服务，这些都值得啤酒学习借鉴。因为啤酒也进入另外一个世界了，也需要这份能力。我们收购了三家白酒，才有了白白共成长。这种白白共成长是其他白酒需要对外去学习交流才能获得的，我们不仅可以三家一起去学习交流，我们三家就是一体，相对来讲资源更多一些。“啤白双赋能、白白共成长”已经在架构上解决了产业推动的问题，至少留出了很多可延展的空间。我们还有一个理念，就是每个白酒都是一瓶白酒，每瓶白酒都是一棵小树，每棵小树都要长成参天大树、参天大树经过“啤白双赋能、白白共成长”未来会建立起一个酒业的森林。

03拥抱“新未来”

宋立新：大家都知道华润啤酒能到今天，很重要的一点就是国际化。白酒的国际化当前显然是不现实的，因为白酒是独有的酒种，怎么能够借鉴当年和喜力合作的经验呢？

侯孝海：谈到中国白酒的国际化，首先看全球酒业的国际化是怎么来的。各个民族都有酒，欧洲、南美、北美、亚洲都不一样，对吧？实际上很多酒的国际化都是通过国家品牌、民族品牌走向世界的。特别日本的清酒，整个日本的清酒伴随着日本文化、日本美食走向全世界，还有威士忌，最早是英国在做威士忌，通过日不落帝国的全球化之名，每个地方都在建威士忌酒庄，威士忌迅速走向世界。那我们再看葡萄酒，实际上是产区最广泛、最有产区概念的酒种，但是葡萄酒也有很多走向了全球，比如波尔多地区的葡萄酒，现在墨西哥的龙舌兰酒也开始走向全球。任何一种酒的国际化都是经过本土化、国家化或者全国化到国际化，它是一个本土、全国到国际、全球的一个发展历史。中国白酒没有全球化是因为我们全国化的路程还没走完或者没有走到一定程度，实际上当本土化发展到一定阶段的时候，就自然会开始布局全球化，这是第一个维度。

第二个维度，世界酒业的国际化、全球化现在正在融合，现在喜力收购了南非最大的酿酒企业Distell，Distell旗下拥有南非众多的葡萄酒，现在啤酒产业收购更多的烈酒公司正在发生，三得利从啤酒加烈酒转向聚焦烈酒。有些人非常不解，华润啤酒做白酒，他们觉得怎么会这样呢？其实当离开中国看世界的时候，这是个很正常的一个国际化和全球化的一个趋势，并没有特殊之处，这是第二个维度。

第三个维度，回看中国白酒的国际化，茅台在全世界销售，五粮液也在寻求走出去。但是中国目前白酒的国际化有它的问题，任何国际化的产品，如果是以产区为代表的话，就不能够形成统一的标准，因为每个地方不一样，这一点和葡萄酒很类似，还有一个就是全世界统一标准，中国白酒目前这两个做起来都蛮难的。中国白酒的口味与中国历史文化和美食以及中国人之间的人情和社会人文结构联在一起，欧洲或者美洲很多的酒更多的是自饮或者生活，而我们更多的酒是干杯文化，所以这种历史文化、社交文化，历史形成的复杂水土、技术标准，对于西方人来讲是较难接受的，因为它的品质、语言体系不同。语言有障碍，文化有障碍，所以茅台在全球化的时候就有难度，但并不表示没有机会，他们现在正在努力，我相信将来有一天会实现真正的全球化。但它会成为拉菲吗？有可能。如果是这样的话，它在国际上就不会量很大，因为变得很小众；但是都搞成一样的、标准化的，那就不是茅台了。所以我不认为国际化是中国白酒现在重要和急迫的事情，我认为可以作布局，可以未雨绸缪，但绝不能变成你的战略。

宋立新：很多品牌都去追求年轻化、个性化、高端化来解决自己品牌焕新的难题。作为一个新品牌，你在做你的品牌战略或产品战略时会关注这几个网红点吗？

范世凯：会考虑，因为毕竟是消费者趋势的变化，做消费品首先就是关注消费者的需求，这是我们必须的。我们解决这个问题，一个是满足消费者需求，一个是引领消费者需求。

从满足上讲，个性化就是怎么样去生产更多口味的产品，比如说现在年轻人喜欢的低度，我们现在也确实在研究低度酒。另外就是消费的场景、消费的方式，其实这些我们都是为了满足需求，比如这酒怎么喝，如何让年轻人愿意喝，有哪些不同喝的方式，这些都是从产品品质提升上需要做的工作。实际上高端化不光是价格高不高，重要的还是大家对品质的追求，品质追求最关键的是消费者的体验。对于白酒来讲，一个是喝时候的体验，就是你的口味，口感，喝起来很好喝就愿意接着喝。现在消费者不一样了，选择度高了，喝不喝都行，愿意喝啥喝啥。这种情况下你必须做出改变，酒不好喝很多人就不愿意喝了。还有就是喝后的体验，就大家通常讲的最基本的不头疼、不口干、第二天醒酒快、健康。在这方面，我们主要从工艺的调整、设计上尽量去满足消费者对产品新的需求的变化。现在消费者需求不光是产品本身，他还有更多附加价值的要求，比如说情绪价值，要求颜值要好，还要品牌的价值跟他是相吻合的、能产生共鸣的。

第二个就是引领消费者需求，我觉得还是需要真正把品牌力树立起来，品牌的建设，品牌价值的挖掘、品牌价值的丰富、品牌价值的提升，然后创造更多的场景，让消费者去体验到我们的品牌，感受到我们品牌的价值，最终认同我们的品牌，进而才能达到引领。

宋立新：侯总，你希望在金沙酒业的发展中，无论是消费群体，还是营销模式你最希望看到哪一种创新？

侯孝海：还是希望在品牌上和产品品质上做一些创新。从品牌角度来讲，我觉得中国白酒需要一些更高品质的白酒出现，特别是摘要作为一个酱酒，又在赤水河上游这么好的地理位置，它的品质又很好，如果我们在品质上不断地升级和追求，能够不断地冲破天花板，变成真正的独一无二的酱酒，那对白酒的贡献就会很大。

第二个把摘要品牌不断地做大，让它变成一个很有文化、很有诗书情怀、很有雅致的一个高端白酒，与中国历史文化更加匹配和结合。中国自古以来都是一个文化治国的东方大国，以文会友、以酒会友，摘要是最好的品牌。

宋立新：最后这个问题给范总，你觉得怎么才能塑造出金沙与摘要的独特性？

范世凯：现在我们其实正在做品牌的独特性，比如说产品上、品质上一定要独特，主要体现就是我们一定要越来越好喝。我刚才说的两个，一个是喝时候的体验，一个是喝后的体验，所以我们现在所有的战略举措都是在围绕这两个体验来打造。摘要品牌本身一个是品质表达，一个是文化价值表达，从文化价值表达深入的挖掘，现在我们是以书酒文化打造为主线来进行品牌的建设和推广，不断地去丰富它的内容。好产品，好品牌，靠一个高效的营销体系做保障。所以我们正在构建一个具有华润白酒特色的营销模式，靠这套新的模式赋予我们团队在品牌战略、落地执行上能力的提升，一步一个脚印、稳扎稳打把这个品牌越做越好。

宋立新：在历史的长河里，人性的、民族的、本质的真善美才会源远流长。谢谢两位的精彩分享。