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数字化转型,到底是做项目还是做产品?

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在数字化转型的浪潮中,企业面临着一个核心问题:我们是应该以项目管理的方式去推进,还是以产品开发的思维去实现?这篇文章深入探讨了数字化转型中甲乙双方合作的新模式,分析了项目与产品思维的不同,并提出了在转型过程中如何聚焦核心目标、优化渠道选择和提升项目执行力的策略。

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项目强调计划和执行,产品强调探索和迭代。

甲乙方的合作关系在变

数字化发展速度太快,企业的本身业务模式在变革,数字化转型需求在变革,对服务合作伙伴的能力要求也在变革,更重要的是,甲乙双方的关系也在变革。

从甲乙关系合作看,早已从简单的买卖关系,变成了共同为甲方的变革结果负责的深度共创合作关系;

乙方也不能纠结在合同上的功能list,美其名曰以功能实现了,这种优化不在范围内做这种“小乙方”;因为合作项目周期是长期的事儿,不是当下这个项目的短期合作;

甲方不应该是单独的出钱当甩手掌柜,什么责任和锅都扔给乙方,而是为了达到核心的目的和成果,一起投放自己的智慧,利用乙方的优势 ,达到最终变革的目标。

那么问题来了:


  1. 如果项目没有如期交付,责任谁来承担?

  2. 如果如期交付了,甲方不满意,要求反复修改,成本谁来承担?

  3. 如果甲乙方都满意了,项目落地情况不满意,结果谁来承担?


貌似走到这里,进入了一条死胡同?其实这还是以甲乙方对抗的关系来看问题;如果我们跳出来甲乙方的对抗关系,从双方的合作关系入手来看。

1. 如果项目没有如期交付,责任谁来承担?

1)如果项目没有延期交付,是不是在项目的沟通过程中出现了问题?如果有问题,是什么如何导致的?是否能避免?如果双方都认为是对方的问题,那么可能这就不是一个正常的合作关系依然是对抗的关系。我们以双方合作共赢的态度和方式求得最终的结果。

双方以共赢的方式,可能对甲方来说,项目可能会延期,对乙方来说,可能有超出预算的费用。但是甲方获得是因为延期带来的项目的超预期期待值,乙方获得的是甲方的认可和后续可能持续合作的机会。如果是这种背景下的考虑,会从双发相互职责导致的结果变成双方共赢的结果;

项目总是要做的,成熟的合作关系, 从来没有非黑即白的对立论调;

OK,那从甲方乙方各自的公司的角度来看,这种方式其实是投了更多,那么对企业来说,在这个项目上投入的“学习成本”是否能变成企业的复用资产,是否敏锐的感知到此次情况,是否基于此次情况进行了后续合理的调整,是否总结复盘成了组织经验从投入的成本变成了学习的资产?这笔账,公司老板也要算一算。

2. 那如果如期交付了,中间方案都确认的功能都实现了,甲方上线后不满意,要求做各种反复修改,成本谁来承担?

如果我们站在甲乙方卖卖的关系看,乙方全责,改吧;因为甲方是出钱不验收啊,但是从乙方的角度看,方案你们都确认过了,为啥现在要返回,真的拿出确认邮件来做沟通吗?那后面的项目还想不想继续合作了呢?

一般这种情况,乙方都是会配合,在可控范围内调整;当然,在这个过程中,对乙方来说可能直接的成本就是投入增加;

那就要提前看:

  • 项目报价中是否有此部分的费用空间?

  • 涉及到乙方的报价策略(还是项目经验)

  • 与甲方合作带来的后续合作的可能而产生的更多的利润(企业的资源复用成本)

  • 以及因为和甲方合作带来的品牌效应和资源合作机会效应;


看到没?从来不是一个单独的项目影响乙方的收入。是乙方的商业模式,经验,人力安排,及资源模式,影响乙方的收入。如果企业的整体架构设计的不好,项目经理在背锅,项目成员付出更多投入,而企业老板在承担损失。

对甲方来说,是赢家吗?我们站在双方互赢的角度看,

没有单独的输,只有双方的赢。

因为企业中很多数据部门或者信息部门在做数字化的项目,这些部门在企业中其实是承担了内部乙方的责任,完成交付后的不满意有可能影响内部在公司的口碑,甚至会影响了多部门合作的配合节奏。

看到没,甲乙双方协作的方式,才是最完美的方式,不能以对抗的形式做合作,而是以深度共创的合作模式,才能达到双赢结果。

OK,如果甲方乙方都通过了。项目落地出现了问题,在跑的过程中,不顺利,没有达到预期的效果,怎么办?

这就是今天我想说的核心。

数字化转型项目,一定是带着产品的心态做项目。

我们要有合适的预期,我相信没有任何一家公司愿意花钱做扔一块石头看一个水花的事情。一定希望做一个雪球一样的项目,持续迭代做好产品,通过产品赋能业务,持续达到盈利。

首先,目前的市场环境背景下,一定是做减法。投入最核心的资源做最重要的事情,聚焦聚焦再聚焦。关于如何做聚焦,企业80%都做的不到位。

确定目标和范围;“用80%的精力聚焦在最核心的目标上”

这句话轻飘飘的,从任何人口中都可以说出,这句话虚晃晃的,谁都能喊出来;但是如何才算是聚焦在核心目标呢?

至少通过4个如何来做核心目标的聚焦。

我们举个例子来扒一扒:

比如在项目初期,用户招募我们认为是最重要的事情;那核心应该是不同渠道的铺设及各个渠道路径的支持。

到这里的分析完事了吗?不,刚开始。

1. 如何才算是聚焦在用户招募这件事上?如何才能做到精细化评估呢?

到这一层,我们都能认识到做减法:做渠道铺设这个点;我们的关键目标和执行目标都是找到最关键的渠道,投入最大的精力去支持好渠道;

如何找到关键渠道?

有些行业关键渠道通过行业经验是可以判断的,比如实体门店关键渠道是门店,家具行业关键渠道是设计师;现在很多新品牌是小红书等新零售渠道,高价值品类行业关键渠道可能是第三方平台的关键有效线索;

有些渠道不明的时候,需要通过多渠道的同时推送加上数据分析的快速反馈,计算渠道的投入产出比以及渠道客户的质量综合判断,才能确定优质渠道;

所以围绕渠道这个点,我们从2个维度可以梳理出来核心事件:1)多渠道中选择最重要的渠道来源,2)不同阶段关注不同渠道的优先级;

2. 如何判断渠道质量?

1)判断渠道质量我们核心来看整体模块的投入产出比。

我们通过梳理评估渠道的关键维度,及不同渠道维度权重来计算不同渠道的价值:

假设评估渠道质量,我们有以下维度

  • 渠道带来的用户数

  • 渠道投入单个用户成本数

  • 渠道带来的用户的商业价值(用户质量可以用成交金额或转化率)

  • 渠道带来的用户的质量(数字化平台还可以考虑CLV(用户全生命周期价值,有些平台带来的KOC不提供太高的成交金额但是可以影响更多的用户来平台消费,或者活跃用户可以提供更多的内容贡献等,所以客户的价值不单单是成交金额,可以考虑多个维度)


等;

3. 如何计算各个维度的数据及评估权重或打分

渠道带来的用户数:

  • 记录每个渠道带来的新增用户数。

  • 打分:根据用户数的多少进行打分。例如,我们可以将用户数最多的渠道设为最高分,其他渠道根据用户数占最多用户数渠道的比例来打分。


渠道带来的用户的商业价值:

  • 选择指标:选择反映商业价值的指标,如GMV、CPS等。

  • 计算得分:根据每个渠道的商业指标表现来打分。例如,可以计算每个渠道的转化率,转化率最高的渠道得分最高。


渠道投入单个用户成本数:

  • 收集数据:记录每个渠道的投入成本,包括广告费用、人力成本等。

  • 计算得分:使用公式计算成本得分,例如,可以计算每个渠道的获客成本(CAC),即总成本除以获得的客户数量。成本越低的渠道,成本得分越高。


渠道带来的用户的质量:

  • 确定关键行为:如果我们确定用户的高留存为高质量用户,根据用户行为与留存率的关系,找出高度相关的行为,如分享次数、收藏数等。

  • 计算得分:根据用户触发关键行为的比例来打分。例如,如果一个渠道的用户中有较高比例触发了关键行为,那么这个渠道的行为得分就高。


通过上述的拆解过程,可以计算出不同渠道的质量。

所以你看,在选择合适的渠道这件事上,我们是可以投入很多精力,精细化做好的。

4. 如何才算是对重要渠道的支持到位?

渠道支持到位,也可以通过精细化方式梳理出方案;针对不同角色提供功能性基础支持、反馈性支持、成就感支持、奖励支持;

功能性支持

首先围绕关键角色提供全流程服务支持:比如我们需要销售人员地推来实现关键渠道引流:

渠道支持流程梳理:数字化产品经理需要与业务方一起梳理更顺畅的邀约流程;比如提供专属邀约码,提供邀约成功反馈,提供关键数据统计;小闭环服务功能;

渠道角色为了能实现更好效果的辅助需求;若渠道需要通过比如“诱饵钩子”来邀约用户,那数字化产品经理需要设计钩子流程,满足此渠道的邀约流程;

举个非常简单的例子,如果一个零售行业的客服经理邀约客户加入私域流量平台时,需要用一个优惠券吸引用户。如何通过渠道券提供一个完整的、体验良好的邀约流程?这就是我们需要看考虑的闭环流程;

反馈性支持

用户体验最核心的原则之一就是反馈;邀约人员发出动作执行后,后续的结果如何?反馈性是能刺激其继续行动的动力;我们可以通过结果反馈、统计数据反馈、排行榜反馈等形式提供必要的闭环服务;

成就感及奖励支持

同反馈性支持一样,如何激励渠道支持人员的持续动力,是需要数字产品经理考虑的关键点;适当的物质激励和成就感激励,是最核心的动力,在项目落地之前,不单单要考虑功能性设计,流程制度的设计也需要提前考虑好,并设计在整个落地流程中。

通过上面的精细化拆解,相信大家对”投入8%的精力在核心目标上”的理解会更深一步。

说了一堆,最后补充 一句,企业数字化转型,业务和技术要双向奔赴。

作者:边亚南,人人都是产品经理专栏作家 来源微信公众号:边亚南

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