地方城投纷纷成立供应链子公司！2025年要怎么干？

　　地方城投成立贸易、供应链子公司，已经成为普遍和标配。但是，一直以来，因为产业基础薄弱、没有长期发展战略、集团投入不足、机制不行等原因，很多城投的贸易业务一直在原地踏步，甚至出现了很多风险，造成了很多损失。

　　2025年马上来临，回顾过去，展望未来，为了能把这个业务做好，更有发展，城投成功转为产投，服务地方企业，促进地方经济发展，所以需要改变原来的粗暴方法，正所谓拿着旧地图找不到新大陆。

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　　2025年，城投贸易子公司营收压力仍然很大

　　2025年城投公司化债压力依然很大，所以导致，2025年城投贸易子公司仍然需要把贸易做大，来支撑城投化债。

　　为了解决地方政府债务问题，2024年11月8日下午，十四届全国人大常委会第12次会议举行闭幕会，会议表决通过了全国人大常委会关于批准《国务院关于提请审议增加地方政府债务限额置换存量隐性债务的议案》的决议。

　　这次化债额度公共是12万亿！

　　根据政策安排，这12万亿化债资金主要包括以下几个方面，也就是“6+4+2”的“三箭齐发”方案：

　　12万亿，看着额度很大，但是要通过五年才能实施完毕，加上12万亿如果放到整个地方债务里，不能说杯水车薪吧，其实也差不多。

　　虽然12万亿，能对地方债务化解有一定作用，但仍然有很大的缺口，地方政府去需要自己解决。

　　2024年12月11日，央行、金管总局、证监会于再次非公开下发《关于严肃化债纪律 做好金融支持融资平台债务风险化解的通知》（银发〔2024〕226号），敦促金融机构加快置换城投平台非隐债务。

　　据说某定融大省出现了向公务员个人贷款，用以购买定融产品，借给财政化债的情况，后续定融产品违约，相关人员进亰举报。因此监管层在226号文中进一步强调，金融机构不仅要加紧化解城投非隐债务，尤其是非标债务置换，还要合规提供化债资金，严守化债纪律。

　　为了应对化债压力，大部分城投公司，特别是债务压力大的城投公司，只能依靠贸易业务来融资。

　　因为金融机构对城投公司的授信，除了债券、贷款、非标等传统产品外，很多金融机构也接受供应链ABS、供应链ABS（反向保理）、应收账款质押贷款、订单融资、预付款融资等供应链金融产品。

　　包括通过贸易增加营收，给集团评级，在金融市场上发债。

　　因此，城投贸易子公司需要继续做大贸易业务，通过贸易业务为集团获得供应链金融的融资额度，为集团融资。

　　2025年，大部分城投公司的化债压力依然很大。为了融资，需要贸易营收指标来融资。因此，2025年城投贸易子公司仍然需要把贸易做大。

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　　2025年地方城投贸易子公司如何发展

　　（一）战略定位

　　战略定位决定了城投贸易公司的发展方向，也决定了业务开展的方式。战略定位一定要结合集团的资源、能力、优势等，不能脱离实际。

　　目前，大部分地方城投公司的战略定位是“城市建设服务商”“城市综合运营商”等。如果转型为产投，会定位为“产业投资和产业运营商”。

　　在这个战略定位下，贸易业务更多是作为“产业投资和产业运营商”的一个组成部分。城投贸易公司的定位，应该是“供应链服务商”“城市供应链服务商”。

　　供应链服务商主要围绕“产、供、销”三个环节，提供原材料采购、物流运输、仓储管理、销售推广、资金支持等供应链服务。

　　在“供应链服务商”的定位下，城投贸易公司应该聚焦集团主业，聚焦集团主业相关的供应链业务，为集团主业的发展提供支持，通过供应链服务提升集团主业的核心竞争力。

　　但是，太多的城投贸易子公司，基本沦落为城投公司的融资工具，为了营收而营收，这样的定位，是没有未来的。

　　（二）营收指标要合理

　　今年营收指标10个亿，明年营收指标100个亿，后年营收指标500个亿，是很多城投贸易子公司的指标要求。

　　过高的营收指标，不仅风险加大，而且没有时间搞正经事，战略也就无从谈起。

　　因此，城投集团给贸易公司下达的营收指标一定要合理，既要能调动贸易公司的积极性，又要能控制贸易风险。

　　城投集团给贸易公司下达营收指标，除了考虑集团营收要求外，更要结合贸易公司的历史数据、行业数据、区域数据等，进行测算。

　　同时，也可以结合贸易公司的业务模式、客户结构、产品特点、组织能力、资金数量等，进行分类测算。

　　（三）集团投入更多的资源

　　贸易业务是资源密集型、资金密集型、人才密集型业务，需要集团投入更多的资源，包括资金、人才、管理等。

　　1、资金

　　贸易业务是资金密集型业务，需要大量的资金支持。如果贸易公司资金不足，则无法开展业务。

　　资金少，形成不了规模优势，资金少，承担不起风险，资金少，也招不来优秀的人才，资金少……很多事都干不成。

　　因此，集团应该加大对贸易公司的资金支持力度，包括注册资本金、流动资金贷款、供应链金融额度等。

　　2、资源

　　贸易业务是一个资源密集型的行业，包括产业资源、物流资源、政府资源，一些城投集团，在本地还是有一些这方面的资源，可以嫁接、协同给贸易子公司。

　　没有资源干不了活，俗话说的好，巧妇难为无米之炊嘛！

　　（四）继续以资金做为核心切入点介入供应链

　　贸易的本质是“货物流、信息流、资金流”的“三流合一”。贸易业务中，资金流是最重要的。没有资金流，货物流和信息流都无法实现。

　　城投贸易公司做供应链业务，相比于传统的贸易公司，城投贸易公司背靠地方政府和城投集团，拥有较强的信用能力和融资能力。

　　所以，城投贸易公司，一定要继续以资金做为核心切入点。通过资金，切入供应链，切入客户的业务，为客户提供供应链服务。

　　城投贸易公司做供应链业务，可以通过预付款的方式，为客户提供资金支持。通过预付款，可以获得客户的采购订单，获得客户的采购价格，获得客户的销售渠道等。

　　肯能会有人说，这不是融资性贸易嘛？啥叫融资性贸易？虚假的贸易、不深度参与贸易的才叫融资性贸易。

　　（五）物贸一体化

　　物贸一体化，是指贸易业务与物流业务的一体化。

　　可能很多人，也都知道，大部分物流业务，不管是仓储、还是运输，其实都不怎么挣钱。

　　那么物流不挣钱，城投公司还要不要搞物流，我的看法是，一定要搞。

　　因为通过物贸一体化，可以实现：

　　1、贸易业务与物流业务的协同，提高利润；

　　贸易需要深度参与供应链，才能控制风险。但是深度参与就需要很高的成本。贸易的利润，特别是资金生意本来就很微薄，深度参与，收益根本覆盖不了成本。

　　所以一定要提高收益，这里面物流就是收益的一种。

　　2、物贸一体化能够有效防范业务风险；

　　贸易作假是最容易的一件事，深度参与物流是防止贸易作假最好的方式之一。而且自己经营物流，才能更有效的控制货物。

　　3、深度参与物流，是有效规避监管风险最重要的方式；

　　监管要求控制货权、深度参与贸易、不能走单走票不走货，还有就是贸易业务的全额净额的问题，如果自己有了物流，承担了物流风险，监管的一些风险、全额净额的问题，其实就解决了。

　　城投贸易公司推进物贸一体化，可以有两种方式：一种是自建物流体系，一种是合作物流体系。自建物流体系，需要投入大量的资金、人力、物力等，需要较长的时间。合作物流体系，可以利用外部物流资源，快速提升物流能力，降低物流成本。

　　（六）供投一体化

　　供投一体化，就是供应链贸易与股权投资一体化。很多城投公司转为产投，就有一部分资金要对外股权投资。

　　通过供应链投资，可以实现供应链贸易与股权投资双重收益，供应链贸易可以帮助投资部门做投后管理、发现股权投资机会。

　　通过投资，可以稳固上下游及物流等合作关系，深度参与供应链，甚至是控制供应链，成为产业链的组织者。

　　随着数字化的工具越来越成熟，信息越来越对称，单纯的贸易商价值越来越低，只有通过供应链+投资，甚至加上金融、数字化工具，才能发挥更大的价值。

　　（七）尝试与金融机构或者金融组织合作

　　城投贸易子公司，介入贸易，主要是以资金做为切入点，通过预付、存货、赊销的形式开展业务，如果出现风险，只能靠自己，或者到法院起诉，但是到法院起诉，会不会涉嫌名为贸易、实为借贷等问题。

　　而且，商业信用，其实风险管控能力，包括外部的生态，远不如金融信用，所以我们要想办法，把商业信用转为金融信用。

　　这就需要与金融机构、金融组织合作了。这个合作并不是之前自己从金融机构融资，而是与金融机构、金融组织一起为上下游企业提供服务，需要资金的上下游企业直接从金融机构融资，占他们的授信额度，上他们的央行征信，然后自己在上下游做贸易、做供应链服务。

　　自己帮助金融机构、金融组织深度参与贸易、定向支付，防范风险。

　　（八）建立良好的机制

　　机制决定活力，机制决定效率。不管是民企还是国企，这都是核心，可以说是任何一个组织的核心。城投贸易公司要发展，必须建立有效的机制。

　　因为供应链贸易业务，大量的线下业务需要人、依赖人，机制不行，业务自然做不好。

　　1、分配机制

　　分配机制是调动员工积极性的核心机制。城投贸易公司应该建立有效的分配机制，让员工多劳多得、优劳优酬。

　　城投贸易公司可以建立“基本工资+绩效工资+奖金+提成+股权激励”的薪酬体系。基本工资保障员工的基本生活；绩效工资根据员工的工作表现、工作成果等进行考核发放；奖金根据公司的经营业绩、员工贡献等进行发放；提成根据员工完成的贸易额、利润等进行提取；股权激励让员工分享公司的成长和收益。

　　2、追责机制

　　追责机制是控制风险的核心机制。城投贸易公司应该建立有效的追责机制，让员工对自己的行为负责，对公司的损失负责。

　　城投贸易公司可以建立“谁决策、谁负责，谁经办、谁负责，谁签字、谁负责”的追责体系。对造成公司损失的行为，要进行严肃追责，让员工为自己的行为付出代价。

　　3、尽职免责机制

　　失职追责，尽职就要免责。业务出了问题，不管啥问题，企业都要追责是有问题的。一定要分区是道德风险、还是重大过失、还是纯的市场风险和信用风险，如果真的是市场风险和信用风险，可以扣除业务奖金，但是不能追责。

　　4、监督和考核机制

　　监督和考核机制是保障机制落地的核心机制。城投贸易公司应该建立有效的监督和考核机制，对员工的行为进行监督和考核，确保机制的落地和执行。

　　城投贸易公司可以建立“月度考核、季度考核、年度考核”的考核体系。通过月度考核，了解员工的工作进展；通过季度考核，了解员工的工作成果；通过年度考核，了解员工的年度贡献。

　　以上四个机制中，最为核心的是分配机制。

　　（九）尝试和推动混改

　　有的城投公司，单纯从企业内部调整分配机制很难，那就尝试与有资源的民企合作。国企有资源，民企有机制，这是大家都知道的。

　　通过合资成立贸易子公司，既可以解决机制问题，又可以获得资源和专业性的问题。

　　当然，混改的主体要严格准入，建议找有产业基础的，最好是省内的民企合作。

　　也可以考虑与公司现有团队、员工搞混改，信任度更高一些。

　　混改也要防范风险，防止民企股东把城投的资金套走自己用。

　　（十）数字化工具

　　数字化工具是提升管理效率、控制管理风险的重要手段。城投贸易公司应该加大数字化投入，建立数字化体系，提升数字化能力。

　　城投贸易公司可以建立“采购管理系统、销售管理系统、仓储管理系统、物流管理系统、资金管理系统、风控管理系统”等数字化系统，实现采购、销售、仓储、物流、资金、风控等业务的数字化管理。

　　特别是仓库的管理，光靠人是不靠谱的。要相信人性，而不是相信人。

　　城投贸易公司可以建立“客户画像、供应商画像、产品画像”等数字化画像，实现客户、供应商、产品的精细化管理。

　　对于数字化建设，可以自己建设，也可以找第三方软件公司建设，当然，也可以找第三方平台公司合作。

　　对于绝大部分城投贸易子公司来说，找第三方软件公司建设或者第三方平台合作，是最合适的。

　　（十一）产业互联网平台不要搞

　　这些年，随着数字化的普及和深度参与产业，产业互联网平台，做为一个新的模式，现在比较火热。

　　很多城投贸易公司，为了创新，为了发展，为了跟上时代的步伐，不管是被人忽悠也好，还是自己想主动转型也好，有的也想着要做产业互联网平台。

　　但是，我建议城投贸易公司，产业互联网平台不要搞。

　　投入大，周期长

　　产业互联网平台，需要投入大量的资金、人力、物力等，需要较长的时间，才能建设完成。对于城投贸易公司来说，资金、人力、物力等资源都有限，很难支撑产业互联网平台的建设。

　　运营难，风险大

　　产业互联网平台，需要专业的运营团队，需要丰富的运营经验，需要强大的风控能力，才能运营成功。对于城投贸易公司来说，缺乏专业的运营团队，缺乏丰富的运营经验，缺乏强大的风控能力，很难运营成功。

　　盈利难，模式还正在接受考验

　　产业互联网平台，听着很好，也高大上，但是这玩意到目前为止，成功的就没几家，这是包括民企在内的。

　　目前市场上大部分产业互联网平台都不靠谱，不挣钱，未来生存渺茫，别说发展了。

　　还有，就是大宗的现货交易中心，全中国，也没有几个挣钱的。

　　因此，城投贸易公司，产业互联网平台不要搞。如果要做数字化，可以从内部管理数字化开始，从采购、销售、仓储、物流、资金、风控等业务的数字化开始。

　　（十二）向非大宗行业延伸

　　目前，很多城投贸易公司，主要聚焦在大宗行业，如钢铁、煤炭、有色、化工、建材等。

　　但是大宗行业，标准化程度高、交易金额大、风险也大、贸易商在中间价值低，加上经济下行、建筑行业严重下滑，大宗商品需求减少，所以城投贸易公司，还把大宗商品，做为未来发展方向，是一个错误的选择。

　　供应链管理在大宗行业做的不好，主要是因为大宗商品是资源驱动，不是管理驱动，大宗商品上下游多是单次博弈关系，大宗商品供应链业务，其实更多的是贸易业务，如果上下游天天想着博弈，那供应链管理追求的从整体降本增效，就是一句空话了。

　　因此，城投贸易公司，可以向非大宗行业延伸。

　　向非大宗行业延伸，可以结合公司的资源、能力、优势等，选择适合的行业进行拓展。如食品、医药、机械、电子、汽车、电商等。

　　其实头部企业，这几年也在尝试向非大宗领域延伸。

　　（十三）业务聚焦本地

　　贸易业务，本身具有跨地域的特点，甚至还跨国，但是跨地域，对于交易对手的调查、贸易的跟踪和深度参与、物流的查验，都是个非常大的难题。

　　不去吧，风险大，去吧，收入不够成本的。

　　所以，城投贸易公司，应该聚焦本地，服务本地企业，服务本地经济。通过聚焦本地，可以深入了解本地市场，深入了解本地企业，深入了解本地政策，可以更好地服务本地企业，更好地服务本地经济。

　　聚焦本地，可以结合本地的资源、产业、政策等，开展有针对性的供应链业务。如农产品供应链、制造业供应链、商贸流通供应链等。

　　聚焦本地，可以与本地政府、本地企业等建立紧密的合作关系，实现共赢。如与政府合作，参与政府的招商引资、产业扶持等项目；与企业合作，参与企业的采购、销售、物流等业务。

　　当然，这个本地，如果要求上下游都在本地，不太现实，一方在本地、或者仓储在本地就行。还有本地，一般定位在省内，不是局限在一个市县。

　　在省内，不管是业务资源也好、还是出了风险处置需要政府资源也好，都好协调。

　　当然，如果你所在的市县在所在省的边上，也可可以拓展挨着的省市。

　　（十四）学会与省内其他产业国企合作

　　城投贸易公司，典型的一个特点，就是产业资源比较少，所以想做大，需要与合作方合作。

　　合作方很多，当然要有选择，有个优先劣后。

　　有一类主体，城投贸易公司可以多关注，就是省内的其他产业国企，他们既有产业，又是国企，还是在省内，合作起来，要比其他主体放心很多，即使出了问题，也好协调。

　　具体的合作形式，可以做自己的上下游企业，还可以合资成立子公司等形式。

　　除了省内其他产业国企，省内其他城投之间也可以合作，业务、资金、物流等。

　　（十五）全面风控体系

　　风控是贸易业务的核心。没有风控，就没有贸易。因为贸易中有大量的预付、赊销、存货，都会面临信用风险、货物价格风险、货权风险。

　　城投贸易公司，必须建立全面的风控体系，包括客户风控、供应链风控、资金风控、法务风控等。

　　交易主体风控，主要是对上下游主体及合作方进行信用评估、风险评级等，防止客户违约、欺诈等风险。

　　货权风控，主要是对供货物的取得、保管、检查、交付及证明货权的证明。

　　价格风险，主要是对存货或者与上下游企业约定不是固定价格的时候，会面临价格风险，需要通过套期保值、加大下游客户定金和违约金等方式避免。

　　法务风控，主要是对合同、法律文件进行审查、审核等，防止法律风险、合规风险等。

　　监管风险，近几天国资、审计都加大了对国企贸易公司的监管，虽然我们一直坚持业务风险第一、营收利润第二、合规第三，但是做为国企，应该重视合规。

　　城投贸易公司，必须建立风控文化，让员工都树立风控意识，都参与风控管理。

　　除此之外，还需要从机制上、组织能力上、数字化工具应用上，保障风险管理的方法、工具，能够有效的执行下去。

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　　结语

　　2025年，对于城投贸易公司来说，是充满挑战的一年，也是充满机遇的一年。虽然面临经济下行，导致贸易减少、风险加大，但是有句话说的好：

　　只要思想不滑坡，方法永远比困难多！

　　我们不能总埋怨大环境不好，我们也不是能改变大环境的人，我们只能改变自己，自己好了，大家就好了，这个世界也就好了！

　　微博上看到这样一段话：

　　如果你觉得你的祖国不好，你就去建设它；如果你觉得政府不好，你就去考公务员去做官；如果你觉得人民没素质，就从你开始做一个高素质的公民；如果你觉得同胞愚昧无知，就从你开始学习并改变身边的人，而不是一昧的谩骂，抱怨，逃离！