从“微笑曲线”到“飞轮模型”：绿城服务的战略转型之路

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引言

“没有什么大而不能倒，碧桂园爆雷”、“万科真的是中国房地产最后一颗‘雷’吗？”2024年3月，刚参加完“员工座谈会”的金总打开手机便弹出这一条条新闻。对于2006年便加入绿城服务集团的金总来说，物业行业这些年的跌宕发展更是历历在目。

多年前，物业企业可谓是“背靠房企大树好乘凉”，踏上了规模发展的快车道；而后行业加速分化、并购动作频繁、资本抢滩，行业也迎来了上市潮。随着房地产行业的暴雷，物业管理唇亡齿寒，受到不同程度的波及，多家上市公司折戟、股市一片飘红……而绿城服务却在发布2023年业绩报告之后，股价逆势大涨11.79%，成为“一股清流”。知名媒体锐评：“作为行业内的‘第三类’公司（没有母公司，不靠收并购），绿城服务具有独立市场力，体现了长跑型选手坚守时间价值的信心。”行业变革之下，绿城服务这条独立远行的修炼之行也正是其从“微笑曲线”到“飞轮模型”的战略转型之路……

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难以“微笑”：三驾马车分缰而行

1.1 初心：幸福生活服务商

绿城服务集团（以下简称“绿城服务”）是一家总部位于杭州市西湖区的现代服务企业。1988年，绿城服务便正式从绿城房产集团的下属部门中分拆出来，独立运营、独立核算；2016年，以绿城服务集团有限公司主体在香港交易所主板正式挂牌上市；目前已成长为一家以物业服务为根基、以生活服务与城市服务为两翼，以智慧科技为引擎的数字化、平台化、生态型的现代服务企业。三十余年的发展过程中，集团始终专注——服务，“真诚、善意、精致、完美”是绿城服务于1999年确立的质量方针，20多年来依旧是其秉持的核心价值观。“中国最具价值的幸福生活服务商”是绿城服务对自身的基本表述，集团创始人宋卫平先生更是直言：“如果我们不能惠及他人、惠及大众、惠及社会、惠及世界，我们的工作就没有价值，这是绿城的价值观，也是世界主流的价值观。我们用这样的一个心态、价值导向去工作，才有真正的成就可言。”

2016年，港股上市之时，绿城服务以物业服务、咨询服务、生活服务三大业务板块形成“三驾马车”的战略之势。如图1所示，咨询服务位于物业服务前端，主要对外输出顾问咨询服务，从物业咨询领域拓宽至房地产咨询领域，向物业服务企业输出完整的管理体系与标准。2018年7月17日，绿城咨询集团正式揭牌成立，开辟以资产管理为核心的业务蓝图，做好幸福生活服务商的设计者和传播者。物业服务主要指“四保一服”的基础物业服务，处于利润率较低的中端，保障好绿城园区的高质量服务。近十个财年的发展中，“三驾马车”衍生多元赛道，但物业板块始终不变，厚度持续增加，分量愈加坚实。生活服务处于服务后端，聚焦基础物业服务之外的增值服务，以人的全生活场景为脉络，构建包含健康养老、社区零售、教育服务、资产运营、到家服务、智能科技、文化创意等内容的大服务生态圈。绿城的“三驾马车”在各自的赛道上自驱向前，在竞争激烈的物管行业摸爬滚打、探索多元化的商业蓝图。‍

图1 绿城服务集团“微笑曲线”的服务版图

1.2 变局：三大属性齐叠加

2019年底，新冠疫情爆发。这场突如其来而又旷日持久的战“疫”，让原本处于服务后台的物业管理被大众予以重视，更是被政府二次认识。2022年，绿城玉兰花园臻园正处于疫情重灾区——上海，然而这个在封控期的2200人大社区，却协调来四万斤菜，并且3个小时完成全员核酸检测工作，平均每人用时花了4.9秒。臻园业委会官微一篇名为《摸着石头过河——“臻园模式”尝试解决疫情防控时期社区管理难题》的推文，揭示了臻园社区高效治理的秘诀——小区的业主委员会、居委会和绿城物业公司组成自治、自救、互助的协同作战命运共同体。从上海到乌鲁木齐，全国各地的绿城服务在距离社区居民“最后一公里”的空间内极大地凸显了其准公共服务的属性。

“臻园模式”也迅速从上海分公司传播到集团管理层。在集团的发展讨论会上，秦总正向大家汇报着物管行业的本质属性与发展态势：“我国物业费/人均收入，相比美国、韩国、日本、新加坡平均占比10.7％，仍具有较大提升空间。消费属性意味着：推动物管增值服务需求不断释放，优质物企或能长期持续地跑赢通胀……我国物管行业的资产管理服务仍处于初级阶段，对比美国、韩国、日本平均占比1. 1％，仍具有较大提升空间。”

汇报之后的讨论阶段，金总便重点提起了臻园模式，大为称赞之余更是引发管理层对于行业发展的思考。“我们绿城服务不仅只是在围墙内做好‘一扫帚一簸箕’的基础服务，也是连接围墙外政府需求、准公共服务的有力力”，虞总率先发出感叹，“现在看来我们物管行业是‘三大属性’共同叠加了。”金总也在讨论尾声进行了总结：“我们这个行业同时兼具了准公共服务、消费、资产管理三大属性，并且同时兼顾政府、居民和业主等三大主体的利益，形成政府、居民、业主、物管四方共赢的局面，这种合作共赢的格局也将奠定行业更大的发展空间。”这番话让大家颇为感同身受，也为集团下一个五年计划的发展战略启发了思路。

1.3 困境：自驱向前难突围

外面的大行业朝着合作共赢的方向发展了，而绿城服务内部的“三驾马车”却出现了分缰而行的棘手局面。绿城服务2017年年底之前只有一个物业集团，划分了咨询、基础物业、生活园区三大板块；2018年3月起，三大板块升级为三大集团，各自独立运营自负盈亏，除审计部、信息部、品牌部作为大集团职能，其他职能在各个子集团都单独存在，每个子集团与大集团签订责任书，包括利润分成等等。绿城服务“三驾马车”的自驱向前在前期极大拓展了多元化的赛道分布，却也逐渐显现出分缰而行的潜在隐患、难以在行业中突围而出、脱颖而出。

一方面，三大集团力争上游的同时，下发的KPI可苦了全国各地的城市公司总经理。位于浙南区域的城市公司总经理胡总对此叫苦不迭：“今天咨询集团要搞个专业知识论坛，我们要为同行分享规划、景观、客服、产业等课题。还在做分享 PPT呢，生活集团又给我们下发了新零售和康养的指标。最麻烦的是我这边小区的投诉还没解决好呢，真是一波未平一波又起。上面的集团都给我们城市下达指标，但是时间精力这么有限，有时候真希望长出三头六臂来应对，感觉很‘撕扯’啊！”胡总的困境并非个例，更是道出了处于一线物业人员的心声。

另一方面，三大集团在各自发展过程中也并不好过。尤其是生活集团，虽然处于利润率较高的“微笑曲线”后端，选择了不同于基础物业的朝阳产业。赛道虽好，却有着高昂的进入成本，并且康养、早教、商业零售这些业态上早已布满了专业能力强悍的竞争对手。为了打通价值链、推进规模扩张、培育新业务，则需要长期投入成本，集团也发现这很难吃得消。在进行年终总结时便能从经营数据中更直观地感受到生活集团切入到新赛道的步履维艰，专业公司目标完成率偏低，预算目标偏差大。其中，教育板块因政策装修开园进度慢，社区商业方面的绿橙直营店拓店竞争激烈，优屋美宿主要受收房数量不足运营能力弱，椿龄康养也面临着护理人员流动大、入住率提升难的问题。咨询与物业也并非一帆风顺，咨询集团面临着产品老化、缺少标准化体系在区域推动业务落地；处于基石地位的物业集团也缺少两大集团的有效反哺，均价三块五的高物业费自然也收到业主高质量服务的期待，单枪匹马难以进一步实现集团董事会主席杨总提出的从“服务产品化”到“产品品牌化”，甚至“品牌价值化”的战略跃迁。

铁腕重组：“集约化”锻造飞轮内核

2.1 自上而下，重构发展思路

在绿城服务扪心自省之时，隔壁老牌的强劲对手万科物业刮起了“出圈”的大风，直言：“在未来第三方物业行业的排行榜单中，可能看不到万科物业的名字。”其实，竞争对手正以“城市空间整合服务”的新打法开启“自我革命”，应对行业转型。与此同时，保利、龙湖……也纷纷躬身入局。

内忧外患之下，绿城服务集团首先在定期的战略复盘会上深刻认识到自身的问题——“集团应对行业变化准备不足、业务协同不足”。集团创始人宋总早在2007 年便已提出生活服务的设计主张，时至此情此景，宋总更是再此直扣本质地发问——要真正地完成从物业服务向生活服务的转型，并且配套提出“四保四乐四强四新”2的核心驱动。“2022年，我将在宋总的直接领导下，在董事会的支持与检阅下，打赢开局仗、拿下关键年”，在杭州九溪玫瑰园酒店，绿城服务董事会主席杨总贯彻宋总指示，做出履新致辞。在开年《再出发，为生活，更美好》的报告中，杨总也是坦诚地指出：“过去，公司业务的‘三驾马车’，在各自的赛道上自驱向前，构建商业模式，取得显著成绩。但在生活服务转型过程中，这个组织模式出现一定掣肘，亟需加快融合……我们必须搭好班子建好体系，才能去打赢更大的硬仗。”更是以铿锵的语气向大家承诺：“我承诺，我所带领的绿城服务团队，对业务融合不配合、组织利益不协同的管理者零容忍！”至此，绿城服务坚定地拉开了战略转型的大幕。

1个月之后，绿城服务便在集团本部召集业务集团、运营职能、区域公司、城市公司等相关人员，举行2022年工作计划会议。会上，杨总没谈营收指标、没谈KPI ，而是谈了“既已承诺，必求结果”。各集团的一把手们也收到了集团行政总裁金总的加群邀约，“同心同行”的群聊名称让各位老总预示到以往“自驱向前”的经营模式将迎来大幅革新。2022年将是融合之年，各个条线不再分而谈之，而是融为一体，成为服务的标配、绿城的标志。绿城服务将以安保、维保、环保、绿保（四保）为核心，共建、共治园区管理，实现服务品质的均好性、持续性、稳定性；以生活服务为抓手，以康乐、学乐、欢乐、寿乐（四乐）为核心，建设园区精神家园，坚定不移，百花齐放；以需求创新为抓手，以非住、咨询、营销、房屋4S（四新）为核心，构建新赛道，孵化新业务，推动园区服务向城市服务转型；并以运营管理为抓手，以本体、科技、市场、运营（四强）为依托，打造四大能力支柱，支持各业务模块稳健运营。

2.2 从47到12，大改点状版图

融合的发展思路必然要求更有效率的扁平化模式。以往绿城服务从集团总部到三大集团，再到各地城市公司，形成了多层级的组织结构。并且规模化扩张下几乎每3 个亿营收则要成立一个新的城市公司，当时江苏省内分布了南京、无锡、苏州三个城市公司，山东省内有济南与青岛两个城市公司，更明显的是仅杭州市区域内便有六个城市公司、配有六套行政管理团队。当时全国共分化出了47家城市公司，不仅管理费用大幅增加，而且城市公司作为独立的考核主体在区域内遇到某些大客户时，还存在竞争关系，业务边界不清晰。虽然几十余个公司遍布全国各地，然而是以核心城市为主，比如山东，只有济南和青岛两个城市公司，像淄博、临沂等便无人去管。即使是在设有城市公司的在管区域内，遇到外部竞争时，一个区域内3家绿城公司对抗1家竞争对手公司，不仅规模优势被削弱，品牌优势也被稀释。

物业服务虽是基础服务，却是绿城服务集团的压舱板块。脱离物业服务的咨询服务与生活服务将是无根之水、无本之木，物业服务是集团撬动业主流量，实现增值服务的飞轮内核所在。因此集团战略转型的第一枪便是直击47家城市公司的痛中之痛。杨总在集团会议上精心铺排：“区域公司将作为集团的派出机构，按照一定的项目规模组建项目群，让组织更敏捷、管理更高效。项目作为一线的基本作战单元，要建立满足生活服务内容提供的组织建制，要培养视园区为家、视业主为家人的光明使者。”率先作为试验田的便是粘性较高的杭州区域，6家城市公司变为一个“杭州区域公司”，按照空间分布（行政区划）、业态分布（非住宅与住宅）组建了20余个项目群，项目群约为1-1.5亿规模。一方面与杭州政府的城市规划保持同频共振，另一方面业态划分也凸显出多样团队的专业性，做到“谁接的生意谁来管”。原先多层级的组织架构变为2.5级管理层次，从集团到区域公司再到项目群；区域公司向上作为派出机构，向下直管项目群。杭州之后便是隔壁的江苏省，3个城市公司合为1个“江苏区域公司”；再从南到北，山东改为“山东区域公司 ”……2023年绿城服务集团便由原来的47家相互割裂的城市公司，集约为12家区域公司（杭州区域公司、浙东区域公司、浙北区域公司、浙南区域公司、江苏区域公司、山东区域公司、北方区域公司、华中区域公司、华西区域公司、华南区域公司、上海区域公司、信诚智慧公司），覆盖全国的大江南北。

分合并举：“一体化”塑形飞轮结构

3.1 从18到5，归集职能系统

集团的融合之举不止局限于经营层面，原先耗费大量人力成本的多套职能系统，绿城服务集团更是着重强调“精简”二字。“我们必须坚定不移地推动组织精简、人员精简，以提高人效”，杨总在总经理人才培养的开班寄语上便强调了高质量团队的打造。然而，业务遍布数亿平方米的绿城服务想要从一线归集职能系统至集团谈何容易。“前行的道路上困难重重、荆棘密布，但绿城服务人必将逢山开路、逢河搭桥，为一切的美好可能竭尽所能！”杨总作为公司行动的第一人，势必变革的决心也给大家注入了一针强心剂。既然业务之广、人员之众，很难一蹴而就，那就一步一步走。绿城服务相较于其他头部企业，早15年走上市场化的独立之路，不也正是一步步做着难而正确的事。

下定决心的绿城服务集团，归集职能系统的第一步便是大刀阔斧地将上市集团与物业集团合并。原先从上市集团到咨询、物业、生活集团，共有四套职能系统。如今第一步便是将物业主业与上市集团合并，确立了18个职能中心。然而，这对于追求“精致、完美”的绿城服务来说还远不足够。集团第二步便是精益求精地对这18个职能中心再次进行合并归集，最终确立了五大职能系统。包括本体建设中心（归集了组织文化、美好生活服务学院、员工服务、行政管理、采购管理），客户服务中心（归集了党群共治、品牌宣传、客服体验、品质管理），运营管控中心（归集了财务管理、业财管理、财务共享、投资者关系），市场发展中心（住宅类拓展、新业态拓展、大客户运营），分设“首席官”统管职能大类。除此之外，在服务上贯彻“自揭其短，绝不隐瞒；毫不扯皮，立地整改”态度的绿城也秉持着对集团数据的高度真诚，保留原来的审计监察，并在董事会与集团经营班子间独立设置“审计监察中心”，保持对捏造数据管理者的零容忍。原有职能系统集约化之外还创新地进行了“职能系统公司化”，将原有的工程技术中心变成专业的房屋4S公司、安全管理中心成立绿锐安防公司，数智科创中心成立专业的科技集团。职能系统的专业化实现了对内服务、对外盈利的公司化运作模式。至此，五大职能系统形成，通过有序的人员流动实现各种资源的有效运转，构筑起绿城服务集团的保障支柱。

3.2 从3到8，细分专业集团

精简高效的职能系统虽为飞轮支柱，与物业服务的组合却难以满足业主的多样化需求、难以撬动物管行业的本质属性，实现创收。反观早期的生活集团，在养老领域对标泰康、零售领域对标盒马、早教领域对标金宝贝……成本之大、竞争之烈使其举步维艰。虽然每次年终总结、披露数据时便面露难色，但集团层面也深知转型得转、赛道得辟，生活服务与城市服务的转型才是实现核心流量价值增值与反哺物业高质量迭代的金钥匙。集团创始人宋总更是认为康养和早教是两项有福报的事业，对集团一把手们提出：“要匹配更强力量、更多资源，研究并形成‘一老一少’的商业模式。”

前期的实践让绿城服务集团意识到，服务转型“金点子”的落地光靠单枪匹马难以突围，需要集团资源的匹配与投入，将生活服务产品“打包”输出。杨总在战略布局会议上明确提出：“生活服务转型成功的唯一标志是生活服务项下内容在园区和业主中的覆盖率与渗透率。”绿城服务开始将生活服务与物业主业紧密结合，立足绿城品牌带来的粘合度与信任度，发挥最后一公里优势，把生活服务做真做实、做精做细、做深做透。开始开发社区嵌入式养老机构、居家式养老；早教也开始设在在管园区内，就近推介，强化与园区的关联；社区零售方面，依托物业管家，把业主发展成为“严选官”、“合伙人”、幸福里里长3，业主不再仅仅是被服务者，更是生活服务的运营伙伴，力争做成有社区特色、最受业主信任的绿城范式的新零售生态。

在此“融合-赋能”的变革思路下，绿城服务将原有的三大服务板块细分为八大专业集团。咨询集团包括咨询业务、联盟业务以及未来社区运营；营销集团包含停车运营与房屋租售；科技集团包括数智人居、数智政企、数智空间与数智物联；社区商业集团对应“四乐”之中的“欢乐”，包含社区零售与社区服务；“一老一少”业务则专门重点成立了两个子集团，早教集团（学乐）包含托育业务、幼教业务、社区教育；康养集团（康乐、寿乐）包含康养咨询、康养运营以及健康服务。八大专业集团的成立，预示着绿城服务“12（区域公司）+5（职能系统）+8（专业集团）”的新型组织结构正式亮相（如图2、图3所示）。

图2 绿城服务集团组织变革后的组织架构图

图3 绿城服务集团从“微笑曲线”到“飞轮效应”的转变

先通后善：“数字化”驱动飞轮加速

4.1 从1亿到10亿，新组织能力难载

“左手持将印，右手持刀枪”是杨总对于集团内各级管理者的形象化要求，“各位必须走到一线去躬行，深入探讨每一个项目，去了解谁在做方案，谁在看现场，客户有哪些需求，竞争对手有哪些优势，我们有哪些综合服务的能力。如果对这些没有了解，就很难谈成一件事情。”组织架构变革之后，整个集团领导班子、董事长、总经理全面下沉，跟随一线业务集团一起走进区域、走进项目、走进园区。首席运营官李总在短短两个月内便走访了北京、天津、南通等地32个项目。在北方某园区内，他在草坪处蹲下，查看冬草夏草的生长情况，在笔记本上写下“园区绿化大面积退化、黄土裸露”。也正是集团管理者在项目上的一路走、一路看，倾听到了一线员工们最真实的声音。“其实园区的绿化我们已经投入整改很多次，但是北方冬天比较长，气候也比较严苛，绿化问题需要反复提上议程”项目经理向李总反馈道。北方区域总经理也趁此机会向集团诉说工作近况：“城市公司改为区域公司之后，我现在的管理范围是原来的3-5倍，项目数翻了几倍、工作量也增加了几倍。其实干我们物业这行的都知道，这是个劳心劳力的工作，业主有投诉了、园区有破败相了要及时解决。但是现在工作量一下子增多，有时候实在是忙不过来。”

北方的情况如此，南方也不例外。杨总在1个月内走访了杭州春江花月、杭州凯德视界、绿城和庐等项目，发现问题主要也是集中在死角卫生、标识标牌破损缺失、车辆管理、园区照明、安全设施设备缺失或破损、水系卫生、绿化垃圾、绿化补种、电井、管井等锁芯损坏、防坠网破损、玻璃卫生这些园区内的细节方面。这对于一贯来将“品质”视为公司生命线、管理底线的绿城来说，亟需补齐人的能力、提升人的效率，做行业内品质最后的公司。然而，物业管理是一个劳动密集型的行业，对于绿城来说14万员工更是有80%是一线员工。如何让服务人员的能力迅速提升去匹配上新型组织架构，成为下一个棘手难题。

身处“数字经济第一城——杭州”的绿城服务，自然想到以“数字化”来降本增效。旗下拥有科技集团的绿城服务也积极投身数字化浪潮，集团上下至多时拥有五十多套数字化系统。可是公司的员工不是在为数字化减少工作量而有如神助，却是在每个考核周期从各个系统拉表格，大家戏称“今天又是做‘表哥’、‘表姐’的一天啊！”拉表格能理清至多是个体力活，可是情况最糟糕的时候却是表格拉出来也理不清的浆糊状态。位于杭州的翡翠城小区便是一个复杂管理的集合体，经历集团的一系列变革之后，翡翠城呈现出与2个业委会签署了2份合同，由于房型、业态的不同拥有3个管理中心，内部又设了东区、南区、东南区、西南区4大区。年终集团总部进行项目考核之时，应用广泛的平衡记分卡都难以精准衡量绩效。合同数据、服务中心数据、客户满意度数据、账套数据都有着不同的口径，例如业主满意度是客户服务中心抽样得到的一个团队均值结果；财务数据则只有收缴的物业费、社区商业等关联业务难以纳入；再加之成本中心又是跟随合同，人员的离职、外包等情况统计情况很难与项目拉齐。

正如杨总所言：“包括绿城服务在内的数字化建设，大家现在其实都只能算是在路上，很多大企业在这上面每年都要花费几千万甚至上亿，即便有中小企业肯花钱去研发，但等出来之后已经过期了。”绿城服务不缺数字化系统，但如何真正让数字化为“人”所增效却仍然任重道远。

4.2 以终为始，“业数融合”破局

带着集团数字化困境的疑问，杨总去请教了领域内的权威人物——阿里云的创始人王坚，“物业管理行业的数字信息化科技为什么做不上去？”王坚一针见血地回了一句话：“你要先想明白做这个东西的目的是什么？”这句话如一颗重石激起了绿城服务内部关于数字化建设的思考涟漪……

在业主生活的小区，以往需要在门口登记，如今开发“数字化”，在门口贴上二维码，汽车扫一下就能直接进去。乍一看感觉方便了，但是真正代入业主的视角。以前虽然需要登记，但登记以后，一般会有门岗用对讲机跟巡逻岗说，8号楼有一个访客车子进来，你让他停在访客几号车位上，这就解决了。现在扫二维码，门岗取消了，但是进去后访客哪知道8号楼怎么走，访客车位是哪个？最后绕去绕来，可能会占用别人的车位随便停下，这就造成了更多的麻烦。于业主而言，并没有更好的体验。在公司工作的员工，线上记录、一键上传等功能感觉是方便了，但是发工资时，本体建设部的员工们却需要从各个系统拉表、拉完字段也对不齐，员工并没有省时省力。

新一轮困局之下，集团创始人宋总的“善数”思想如清晨曙光划破了绿城数字化黑夜摸索的天际。一方面，“善”向管理，绿城科技集团的标语便蕴含科技向善的基因，“科技是一种能力，向善是我们的选择”。另一方面，“数”至服务，如同宋总所言：“没有科技连接，产生不了效应，那仍然是无感社会。把文化与科技切实应用于每个人的日常生活，这是一个很有趣的话题，它给我们的生活、服务提供了无限可能。”绿城数字化转型的目标需要依托业务与数据的“业数融合”来破局实现。

“善数”战略第一块要啃的硬骨头便是“主数据”。首席本体官在集团攻坚会上颇有感触地说道：“没有主数据，我们的系统建得越多、壁垒就越大，以后想做优化也会越难。有了主数据，数据流通，集团才有一个共同的土壤，上面发挥我们擅长的方向，基于业务关键内控数据去长出N个系统。”对于数据一体化这块硬骨头，绿城选择“择善取经”，与总部距离6公里的杭州本土品牌企业——钉钉达成了合作协议。签约仪式上，杨总一改往日沉稳，以互联网的面孔、心态与期待跳上半尺高的主席台去鉴签。

此后，钉钉的绿城专属版本“绿小服”正式上线，基于“绿小服”打造基于“阿里云—钉钉—蓝凌”的数据化底座，基于“业数融合”构建一体化的数智化技术底座。2023年5月，杨总发话：“6月之前，我们绿城所有的项目都要导入善数系统，这样才能使我们的服务变得更简单，让我们的园区变得更智慧。”在一体化主数据平台建设下，不同的应用、不同的端口、不同的场景，绿城不管是对内还是对外的输出，不同的能力都集中在一个框架里面。基于空间数字化与服务智慧化两大核心能力，形成了三个大的产品线，企业内部使用“慧享云”；面向物业行业，跟钉钉合作“物业钉”，对中小物企提供普惠的专属定制服务；面向城市服务，与杭州市政府合作“物业宝”，打造智慧物业平台。

数字化建设中的业务数据“取之业主、用之业主”，用日常服务采集合规数据，以真实、动态数据，勾勒出业主的真需求。“业数融合”也与“生活服务转型成功的唯一前提是真实了解业主信息、精准匹配业主需求”不谋而合。管家则是其中一个重要的链接，在青岛一个大型住宅园区内，管家小王将4138户业主家的空调清洗状态，每服务一次便留存好数据，沉淀到善数平台的数据池中，分析出业主普遍认可、靠谱的空调清洗规律，指导下一次的业主到家服务。95后管家消防则主要与园区内的长者打交道，每一次的健康测量、长者拜访，都沉淀相应数据，分析规律以反馈下一次的服务改进。更加重中之重的安全问题，绿城服务也在浙江做了试点，一旦发现相关的火灾报警情况，便通过报警里面的列表，自动形成以报警为核心的所有监控的多屏联动，快速实现指挥（如图4智慧社区建设）。包括业主是否因三世同堂而有房屋置换的需求，业主家内有老人或小孩，而有康养或托育的服务需求等等，通过数据的收集、标签的分类，快速地圈选人群，洞察需求并精准匹配。

2024年元旦，绿城服务的12个区域公司负责人、城市总经理、区域客户负责人联名向属地业主发送工作年报，在收尾处一如既往地披露自己的联系电话。大年初一，一封出自杨总的家书也如往年一样送达120万业主家中，留下联系方式，每封家书都会对上上一年的承诺进行复盘、点评和修正。日常生活中，杨总也会在每月抽出一天半天的时间到呼叫中心给投诉过的业主打电话。善数平台的迭代与应用，始终离不开服务的初心、品质的初心，时刻自省数字化是否让我们的服务更精准、让管理更高效。

图4 浙东区域智慧社区的建设

4.3 以人为本，倒逼管理善治

季度考核之后，杨总按照惯例走访了一圈业主满意度较低的80多个小区，发现了一个共同点——员工流动大。翻看离职报告，无非是写着“家中有事”这些不痛不痒的书面理由，杨总不止步于此，让公司同事给离职的项目负责人一个个去打电话，了解真实情况。30多岁的小赵接到电话没聊几句便传来了啜泣声，原来她根本不是因为离职报告中写的家里有事，而是在工作中受到了委屈，才选择了离开。杨总更加深刻的感受到这个行业中最可爱、最伟大，也是最辛苦的人，就是基层的员工。数字化建设得再高大上、再炫酷，都需要实实在在地让员工感受到省心省力、得到支撑。

其实，一贯以来，绿城服务便将“人”置于第一位，这样得益于创始人宋总的理念“一个公司要服务于很多客户，但第一个服务对象是自己的员工，要为他们谋幸福 ”。在绿城服务的杭州总部，不见“人力资源”部门，而是“本体建设”，将员工视为公司的唯一本体、将员工成长视为公司存在的理由。“一切工作都是为了人，但一切工作的背后也都是人”——“以人为本”的文化特色也正塑造了绿城服务进行数字化转型的独特所在。

在智慧物业的产业博览会上，绿城服务集团并未大谈如何发展科技，而是将“人文”与“科技”喻为紧密相连的莫比乌斯环。当智慧服务由大数据不断生长，变得越来越懂业主，绿城的服务团队也在浓厚的“以人为本”氛围中迭代升级。人本理念之下，绿城对于员工实行“收成计划”，即收入+成长。最基本的便是保障收入，在减薪裁员潮的时候绿城服务反而招人、加薪，尤其对于基层员工，加薪率达到了9.8%。杨总直言：“毕竟要先生存，后生活，都吃不上饭了，空谈理想有什么用？”其次，便是不断地赋能员工成长。绿城自创了“六航四桂三埔双聚双平台”的培养体系，要求每一个时间段、每一个人群必须有培训。员工们在数字化建设下紧跟成长，了解发改委部署的数字经济政策反观工作思路，阅读《数字战略》著作启发未来社区业务逻辑……

尾声

2024年3月15日，“2024中国物业服务满意度调查”结果公布，绿城服务从15.6万份有效问卷、4323家物业企业、2579个小区业主之声中脱颖而出，位列第一。3月16日，绿城服务集团2024年度业主代表大会在杭州召开，37个城市，55 名业主代表，年龄横跨28岁到77岁，业主们或分享感触、或直指病灶，从五湖四海而来，共赴盛会。

距离2022年开年“我将揭榜挂帅，成为品质保障第一责任人！”的履新致辞已过去两年有余。面对业主，“我是绿城服务的首席管家”杨总再次强调自我定位，平静而坚定地说道，“无论战略多么宏大，我们总会在一个个服务项目里验证落地效果。”在这个春日之约的业主大会上，绿城管理者们又开始慨叹战略内功的修炼不仅仅在于一招一式、一朝一夕，要更加坚持长期主义地去思考如何在激烈的市场浪潮中屹立不倒、在广阔的服务场景中落地生花……

End