吴晓波X任少阳：智能马桶还有10—20年的黄金期

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整理 /巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

时隔十年，吴老师再度来到位于杭州的松下坐便盖生产基地。

十年前，因一文，他与之结缘。那一年，文章引爆了智能马桶盖这一品类在中国市场的销路，也引发了一场长达十年关于中国智能制造转型与升级的讨论与实践。

文章发布后，有人发现，日本的马桶盖其实都来自于杭州这家工厂。

吴老师依然记得当时第一次踏进这家工厂时的情形：在一个实验室里，一个马桶盖正在经历一项长达24小时的淋水试验。

如今，这里已成为松下智能马桶的全球总部，也是松下全球最大的马桶盖生产工厂。十年前，中国的消费者到日本去买马桶盖，今天，中国的工厂将马桶盖销售到了世界各地。

十年后故地重游，他感慨道：“我来到这里，第一眼就看得出来，这是一个日本工厂，但又很中国。车间里的许多标板都已经完全中文化，很多设备如AGV车、无人仓库等无疑又是中国工厂的风格，还有任少阳这样的中国工程师、中国管理者在管理一家日本的全球化工厂。”

吴老师在松下车间

他口中的任少阳是松下住宅设备BU BU长，于2002年加入松下中国，是第一批从日本背着马桶盖图纸回到国内制造的工程师之一，他既是中国智能马桶爆发式增长的见证人，也是历经松下与中国本土融合的重要参与者。

这十年里，还有两个变化值得关注。

◎ 第一，2024年，智能马桶在中国地区的销量突破1100万台，十年增长了十倍。中国已经成为全球最大的马桶盖以及智能卫浴的市场。

◎ 第二，十年来，针对中国消费者的微创新，已成为松下在全球产品销售的驱动点，它逐步扮演起了一个连接器的角色：一方面，是将在中国形成的能力和经验辐射到全球；另一方面，将继续把一些全球市场上的新材料或成熟的产品引入到中国来进行消化。

因此，在吴老师看来，马桶盖在中国这十年的历程，既是一道历史题，也是一道产业题，是一道公司管理题，更是一个全球化命题。

在工厂中，两位不同语境下的“马桶盖先生”进行了长达1个半小时的交流，以下便是他们的对谈精华整理。

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从日本到中国：

“未来依然有10—20年的黄金期”

吴晓波：《去日本买只马桶盖》这篇文章当时对你们有什么影响？

任少阳：说是盛况也不为过。2014年我们在国内的销量不到5万台，但到了2015年年底，就完成了去年的3.5倍，仅在第一季度就完成了全年的目标。那时候，所有的经销商是先打钱，然后等我们造出成品。其实2002年我们就引进了智能马桶盖这个产品，花了12年普及和推广，但市场一直都打不开，直到您的文章发布。

之后更重要的变化就是2018年，松下决定把智能马桶盖的全球总部放到这里。

2015年，松下杭州生产线

吴晓波：松下在1979年就开始研究这个产品。少阳你是第一代的中国松下员工，先到日本去学马桶盖技术，然后回到国内进行组装、生产推广。

任少阳：我是研发出身，刚到松下的时候，关于这块国内没有任何的技术和产业积累，我们是从日本背着初代的马桶盖图纸回到杭州。

吴晓波：那你才是真正的“马桶盖先生”。过去十年，马桶盖的背后是卫浴革命。中国人过去最关心的是客厅，要体面，然后先带动了家电如电视机、空调、冰箱等的增长。下一步是厨房，最后才轮到卫生间。

马桶盖刚面世的时候，属于时尚类产品，价格大约在5800元，而2015年一个应届大学生的工资才2000—3000元，当年的销量也就100万台。如今是1100万台，十年十倍，价格也降到了1000—3000元左右。

与初代产品相比，这里经历了多少次变化？第一个肯定是价格。

任少阳

任少阳：对，价格的下降是与规模相关的。其实马桶盖刚来到中国的时候，我们以日本的技术底台为基础，花了5年时间才做成了一个集合式产品。

吴晓波：我当时的文章也遇到过技术质疑，其中就包括他们认为中国的卫生间和日本有非常大的区别。

比如中国很多地区的水质是硬水，日本是一个以软水为主的国家。马桶盖的本质是一个电器，内部有1000多个零件，如果遇到硬水就会对元器件产生影响。

再比如，中国的电压不稳定，忽高忽低，产品容易烧坏；还有中国的卫生间干湿不分离等等。

任少阳：水环境是一个比较大的差异。在中国，广东、北京的水质都比较硬，北京约450ppm，而日本最硬的水也就200ppm左右。电环境，当时中国许多地区还处于一个缺电的状态，因为电环境不稳定，导致电压不稳定。这些都会使得人们在使用过程中的舒适性大打折扣，也是马桶盖普及过程中比较致命的几点。

我们2002年开始做，在2005—2007年就收到了大量市场反馈，于是到2006年开始着手研究解决这些问题，2011—2012年就基本解决了。

吴晓波：十年前我来到松下工厂，有个印象很深的场景：在一个实验室里，一个马桶盖放在里面，24小时淋水。

任少阳：如今这已经是一个全行业的标准实验了。当时之所以会引发争议，从松下的立场上来说，保持一个产品的使用寿命在7—10年，解决本土化的适应问题是基本的责任，没想到反而导致了一个巨大的认知差异。

2015年马桶盖的生产线

吴晓波：十年前中国的消费者才刚刚开始了解智能坐便器，十年过去，尽管这个品类取得了十倍增长，但普及率依然不到7%，上海作为比较时髦的城市，普及率也才只有15%，而日本是超过70%。你怎么看待它在中国未来十年的发展？

任少阳：我用一个数据来说明：日本的家电普及得非常早，但智能马桶这个产品在日本真正进入高速发展期，要到1995年以后。

吴晓波：松下1979年开始研发这个产品，所以是15年以后才进入快速普及。

1979年松下推出第一款智能马桶盖

任少阳：对，1995年到2015年，20年时间，普及率达到80%。2025年，共计三十年的时间，普及率达到90%。中国当前的状态和日本的1995年非常接近的，我们认为，智能卫浴或者舒适型的卫浴产品，是一个家庭里各个品类在需求增长中的最后一环。

吴晓波：至少从北上广深一线城市来看，智能马桶普及率超过50%是个大概率事件。其他许多家电如冰箱、空调、洗衣机的普及率已经超过90%甚至100%了。

任少阳：从这个角度上讲，这个行业未来在中国依然有10—20年的黄金期。

吴晓波：恭喜你，哈哈。

从中国到全球：

“中国的事情，中国决定”

吴晓波：这些年我和跨国公司交流的时候，我发现一个共性——管理的链路特别长。他们往往都是厉害的百年企业，有非常深厚的技术积累，但他们的研发总部或者在欧洲，或者在日本，以至于中国区的一些决策或者报告，先要先上报给亚太地区，然后再传到全球总部。当年你有类似的困扰吗？

任少阳：早期也是有的。最初我们是一个地域公司，只是开始强调“中国的事情，中国决定”，集团给了我们充分的授权，我们因此可以进一步融入到当地的市场、当地的经营，包括和国内合作伙伴的交流。

吴晓波：松下其实本身是一个家电企业，但在中国，卫浴是属于陶瓷产业的，叫卫陶。你们其实是进入到了一个陌生的领域。

任少阳：说到底马桶盖只是一个增配性的产品，底层的需求还是马桶。所以我们开始做智能一体机，但我们在陶瓷方面没有什么积累，因此就交给了在中国的合作伙伴、交给了供应链。放到十年的周期看，就是日本的技术在中国的土壤里，制造出了适合国内形态的产品。这在日本也是没有的。

2025年吴老师参访松下生产车间

吴晓波：以陶瓷为基座的一体机，是中国市场自己做的。

任少阳：对，从研发到供应链开发到可靠性、规格、消费者需求适应、市场推广，这个都是我们独立做的。其实基于国内市场的应用案例还是很多的。

以洗屁股的功能为例，日本是热风，在中国则独立开发出了“3分钟烘干技术”；着坐的感应技术方面，当年是红外传感技术，基于中国则是电容式的，完全隔水、不容易坏。如今这些技术都已经全球化了。

吴晓波：你讲到了一个特别重要的点，就是在过去十年里，随着行业规模不断扩大，加上中国的消费者如今也是全世界最挑剔的消费群体之一，由此出现了许多微创新，然后这些创新随后变成了一个通用的国际标准，再通过松下这样一个品牌和它的渠道输出到全球，甚至回溯到了日本市场。这挺令人意外的。你们的日本同行如何看待这些产品呢？

任少阳：起码松下的日本同事还是非常开放的。公司的历史悠久，包括高层在内的年长者，其实非常明白企业与供应链之间会经历产业变迁，中国的创新是有利于公司的可持续发展的。

现在我们的供应商基本上都是国内的，许多创新也都是当地的研发人员做的。

2025年吴老师在松下生产车间

吴晓波：中国制造，看上去是外面这个产品，而往里细研，是中国供应链的深度：从一个聚酯切片，到注塑能力，以及我们能否生产内部的各种芯片、电机电阻、原材料等等。

松下的中国故事：

“最接近民营企业的外资企业”

吴晓波：松下是中国改革开放以后第一家进入中国的外资企业。上海、北京001号的中外合资企业都是松下，它陪伴了中国40多年的改革开放，是中日友好、中日经济融合的一个非常典型的案例。

但这个过程中，有些挑战是无法避免的，比如价格战，比如行业里的陌生人。

中国市场上几乎所有的产品，从制造业到服务业，都拥有一个类似的发展过程：无论是冰箱、公交、洗衣机、服装、酒店、咖啡店等，先由跨国公司引进，而当这个市场被引爆时，就会出现一个群狼效应，一堆中国公司跑来侵蚀这个市场，然后市场规模不断扩大，你们是怎么应对这个局面的？

1982年松下电器广告

图源：网络

任少阳：2015年以后我们做过一个行业统计，当时做马桶盖的品牌，大大小小共计450家，其中当然也包括一些代工的。而在2013—2014年期间，不足100家。

我们遭遇的第一波竞争来自原来成熟的同行，是外资品牌，随后是国内同行业的早期创业者，再后来是以家电为主的大品牌、互联网品牌等，也来参与竞争，这是一个非常痛苦的过程。

其实不管是在中国还是全世界，当任何一个品类的普及率或者市场接受度超过一定状态时，价格战是不可避免的，这是规律的问题，不是说我们是外企就可以无视这个规律。

那么面对这个规律，首先我们得把自身的底层能力锻炼到足够强，成本能力做到不输于国内的所有竞争者——这是我们的底层努力，也是十年后我们依然能够在这舞台上的主要原因之一。

其次，在这个基础之上，我们面对行业竞争，终究要去思考一个问题，价格战是消费者的需求之一，在行业或者是产品没有高度趋同、没有完全普及时，消费者的需求永远值得被尊重。

总的而言，过去十年我们就做了两件事情：第一，将我们的经营能力提升，保证成本控制不输给国内企业；第二，我们坚持适应本土消费者需求的研发创新，同时将这些研发创新带来的能力，输出到海外市场中。

吴晓波：当一个行业出现过爆发性增长的时候，你们和一个新进来的品牌相比，在看待这个市场方面，有什么区别？

2025年吴老师参访松下生产车间

任少阳：作为新晋者，他可能思考的是这个行业包括这个消费市场有多少机会，以及行业内部有多少可以借鉴的资源。

但从一个成熟企业的视角看，需要思考的是核心竞争力问题，是这个行业的变化问题，由此来推断我们的出发点、市场抓取的角度以及我们要建设的竞争模型。

吴晓波：我的文章发布一年后，京东就搞了第一届“马桶盖节”。过去十年中国市场其中一个大变革就是电商的出现。这种快速的、碎片化的电商环境，会对松下带来哪些挑战，或者说是机会？

任少阳：一方面，我们花了很长一段时间和日本的同事磨合，让他们逐步理解了中国是一个快速迭代且需求非常多元化的市场；另一方面，作为外资品牌有不能丢的东西——“信任”，不管行业怎么竞争怎么变，都要以信任为基础去经营我们所有的产品以及顾客运营，包括服务。信任弥足珍贵。

当然也不能墨守成规，我们得主动让企业融入中国。我们内部有时候开个玩笑，说我们可能是“最接近民营企业的外资企业”，我们在供应链包括合作伙伴以及技术创新，包括我们的管理的模型、管理的人员、管理方式方法上，都不断地跟国内企业学习。

在学习的过程当中，我们不仅做到了制造成本不输于国内同行，也做到了反应速度、产品开发速度也不输。同时我们愿意保持与国内同行的交流，这个过程中，也能得到一些适应性的启发。

吴晓波：松下如今背负了两个很重要的任务：第一是将在中国形成的能力和经验辐射到全球。第二是继续将一些全球市场上的新材料或成熟的产品引入到中国来进行消化。相信这也是每个跨国公司在中国能够继续成长的最重要的两个任务。

德鲁克说过，创新就是创造客户。任何产品都需要一个创造客户的过程，所谓的创新，就是我们通过实验室、通过生产线、通过脑海中的创意，去找到消费者。

中国市场之所以值得期待，是因为还有无数多的消费者值得去创造。

结语

吴晓波：松下的这家工厂，是2025年我走进的第一家工厂，我觉得特别有意义。自1979年改革开放以来，像松下、博世、西门子这样的日本公司、美国公司、欧洲公司，与中国的本土品牌一起，共同构成了中国制造。

十年前我是在飞机上写的《去日本买只马桶盖》，当时没有想到这篇文章会引起那么大的争议，也没想到会给行业带来如此巨大的变化，它也只是中国几十年变化中的一朵小浪花——即任何一个需求一旦被引爆以后，就会产生巨大的生产能力和消费趋势。我们也在期待下一个“马桶盖时刻”的到来。

2025年我们依然面临着一个特别不确定的市场，但如果回到产业的底层去看消费者，去看供应链，去看产品创新，它就还是非常值得期待的一年。

吴老师为松下马桶盖题字

2025年3月7日—3月9日去山西祁县，和吴老师一起从跌宕的历史长河中，立足当下找到未来的确定性。

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