对谈林雪萍：全球供应链正在重组，中国工厂要抓紧卡位丨小猎犬号

“这一轮制造业格局重组会持续 10 - 15 年。”

文丨郑可书 曾兴

编辑丨管艺雯

制造业是流浪的产业，逐低成本而居。上个世纪，工厂们从美国迁移到日本，再转向以韩国为代表的 “亚洲四小龙”，在 1980 年代后涌向成本低廉、市场广阔的中国。刚改革开放的中国以 “三来一补”（来料加工、来样加工、来件装配）式的政策热情迎接，又在本世纪初加入世贸组织，严丝合缝地嵌入全球供应链的各个节点。

此后 20 年，数以亿计的农村劳动力涌向城镇，用流水线上的劳作托举中国成为 “世界工厂”。各节点上的制造企业们为国际巨头代工、与国际同行竞争，以留在本地的姿态融入全球贸易格局，共同构成其他国家远不可及的完备供应链。机器的轰鸣声中，零部件和制成品源源不断地走下产线，变成外汇。

也是在这 20 年里，中国成本上升、地缘政治风险加剧。2010 年代，欧美开始 “中国加一”（China Plus One）战略，避免只在中国投资，印度、东南亚成为新的目的地；2018 年，美国总统特朗普开启贸易战，多次对华加征关税；2025 年，特朗普再次上台，在 3 月初将对华加征关税提高至 20%，而且这次上任后，他的动作更快、变化更频繁。

迁移到中国的制造业，再次走到迁移的路口。中国工厂们或是自发，或是应客户要求，来到接壤中国的东南亚、人口红利正盛的印度，还有毗邻欧美市场的匈牙利、墨西哥。

这是林雪萍观察到的中国工厂出海浪潮。他说 2022 年是新时代的节点，出海从政治家的行动变为企业家的共识。他是上海交通大学中国质量发展研究院客座研究员，关注全球供应链 20 余年，著有《供应链攻防战》《工业软件简史》等。

过去三年间，林雪萍调研 100 多家工厂、访谈 200 多位海外员工，实地走访越南、泰国、匈牙利、德国、墨西哥等国家，把过程中的发现写进 2025 年 1 月出版的新书《大出海》。他对我们说，全球贸易格局进入迷雾期，国家间的大逆差不再可接受，这是推动本轮制造格局重塑的根本力量。中国工厂必须赶在格局稳定前重新移动，及时嵌入新的节点，才能占据跟这 20 年来同样重要的位置。

前往墨西哥前，他恐惧传闻中的毒品、枪械，还专门雇了保镖；到了当地才发现，这里并没有那么危险。调研三年，他的认知转变：“相比风险，海外的机会比我们以往的认知大很多。”

他说长期投入的战略级决心非常重要。这一轮制造业格局重组会持续 10-15 年，如果确信要做成真正的全球化公司，那么当前无法预测的政策波动，只会是短暂的干扰。

以下是《晚点 LatePost》和林雪萍的对谈：

中国企业出海，要学会向当地分配利益

晚点：效率是中国企业的重要竞争力，但海外工人不加班，这会影响什么？

林雪萍：墨西哥的工业园区没有红绿灯，但减速带坡度很高，汽车只能以五公里的时速通过，否则可能翻车。这是一个特别好的隐喻，“慢” 是本地的语境，是本地默认的文化。

很多中国企业认为我用 “快” 来打你的 “慢”，一打一个准。不是这样的。这个 “慢” 里隐含很多规则。如果只看到明处，我的行动比你快，那一定会在看不见的文化约束里吃大亏。

晚点：到海外后，很难再按照 “中国速度” 推进项目。

林雪萍：对，否则容易违规，那就会更慢。比亚迪巴西在建工厂被政府叫停，与过度追求效率有关。中国企业觉得当地工人太慢了，建筑队也太慢了，所以自己搞一个建筑队，就容易出问题。

中国某家电站设备公司，当年在印度也吃过这种亏。他们在印度中标，要在当地建工厂，也觉得当地员工太慢，就在国内把设备建好后拆分，再运到当地，还自带工人，昼夜奋战。但想想当地人的感受：订单给你们，装配又是你们的，连施工都是你们的，你们不就是吃干榨净吗？后来印度政府对他们进行合同稽查、翻查账本，都与此有关。

中国企业出海后要学会分配利益，把当地人能做的事情交给当地人。当你追求 “快”，最好的方法当然是自己承包，但那一定会受到很多反弹。

宁德时代在德国图林根的动力电池工厂，承包给一家当地工程商建设，2023 年的一天被当地海关带领的警察包围，两百多人，电视台也来了，空中还有直升机，跟电影大片一样。当局要查非法劳工，持有商务签证不能进厂干活，查了一圈，没发现问题。

其实宁德时代德国工厂的进度真是慢啊，但这就是全球化的节奏。如果贪 “快”，就容易不合规。

晚点：为什么会有这次稽查？

林雪萍：大概也是有色眼镜。海外对于工厂的落地，常分成两派。执政党往往会支持，认为能解决就业，而在野党总会找出理由反对。隆基在美国俄亥俄州的光伏工厂环境特别好，中间有池塘，大鹅来回游动，依然不断有当地人举牌抗议环保问题。即使是匈牙利这么友好的国家，也有反对派。

中国企业要在其间找到自己安全的位置，要去理解对方，也要知道对方是怎么看待你的。有时当地人会戴有色眼镜，企业就要用更多正向的做事方式、舆论去对冲。这个工作要持续做，与本地深度融合，本地的力量就会在合适的时候提供保护。

疫情期间，江苏南通中天科技在印度的电缆工厂得到当地警局的保护，警察会告诉当地人，这是一家好公司，你们不要来冲击。有时当地警局会在中天开会，也会使用中天的复印机。这是因为他们看到中天解决了就业问题。

海尔在越南的工厂，也是当地跟外资和平相处的标杆。德国、中东企业要到越南投资，都会来海尔参观。当地公安局会在过年时自带舞台背板来海尔，用表演的形式普法。公安在越南是很强势的机关，甚至有自己的电视台。但他们把海尔看作非常友好的公司，给当地带来福祉，所以他们也会用媒体告诉国民，我们跟你们尊敬的公司在一起。

晚点：中国企业出海最迫切需要具备的能力是什么？是认知还是决心？

林雪萍：如果一定要选一个，我觉得是认知。企业在海外最大的问题就是认知反转 —— 原来认为重要的，现在不再重要；原来认为没有价值的，现在无比珍贵。

很多公司让我推荐国家经理，或是合规律师人选。他们花很多钱建工厂、买设备，但很少有企业花钱培养组织的认知力。全球贸易格局正在发生根本性变化，如果企业一把手没有转变认知，没有确立全球战略，找再厉害的人也解决不了问题。

海外市场不能用人均 GDP 概括

晚点：你在《大出海》里说时光机是 “过于简单的照搬类比模型”，为什么这么说？

林雪萍：时光机理论一定有行得通的地方，但也有缺陷。每个国家都是多元的，人均 GDP 无法概括。越南胡志明市有一栋 81 层的地标大楼，叫 Landmark 81，当地人穿着正式，排队坐电梯到顶层俯瞰西贡河。越南人均 GDP 不到 5000 美元，但人们会有这种好像 GDP 更高的、更现代化的国家才有的习惯。

另一个例子是非洲，人均 GDP 不到 2000 美元，好像没有生意可做。但河北华通线缆公司，在坦桑尼亚有 300 个员工、几亿元收入，利润非常高。而且当地工厂非常先进，绝不是一个人均 GDP 1000 多美元的国家应有的水平。

晚点：很多人会说越南像 20 年前的中国。

林雪萍：我从来不会这么想。20 年前的中国，随便建纺织厂，但现在的越南，纺织业已经很难进入，因为要产业升级，对 ESG 的要求一点不比中国低。越南政府的规划里，所有产业前面都是有定语的，比如高端纺织业、先进电子业。当年日本把很多二手设备运来中国的时代没有了。现在中国去东南亚建设的产线，可能比国内的更先进。

晚点：你在书中提到一个新的模型 “鸡尾酒”，比如胡志明同时拥有北京、巴黎和小乡镇三种市容，就像分层的鸡尾酒。如何使用这种模型更好地在复杂市场做投入？

林雪萍：我是想表达一种多业态的混合状态。比如越南给人的印象是人均 GDP 不高，所以应该用低端产品渗透。但越南的洗衣机就不是这样。滚筒洗衣机比波轮洗衣机更自动化、更高端，而越南用了 5 年时间，滚筒洗衣机渗透率就达到 60%，中国用了 20 年才达到 40%。

越南人有穷的一面，也有高端需求的一面。比如他们追求时尚，比中国人更好面子，所以对品牌的要求很高，摩托车要买本田，冰箱要特别大。从越南同奈出发向南，路边有光膀子炒肉的小摊，一直到胡志明市，优雅的绅士、女士在最豪华的摩天大楼进进出出，普通的一家三口市民也坐同一个电梯上去。

这些多元的特点，无法用人均 GDP 概括。中国企业要去捕捉这种机会。而且这种机会应该是由当地管理者发现、决定的，而不是国内总部。

成败的关键在于外派管理者

晚点：脱离中国高效的劳动力、完备的供应链来到海外后，中国制造的优势是什么？

林雪萍：外派管理者的企业家精神。出海是第二次创业。让这些职业经理人发挥创新精神，用敏锐的洞察力、坚定的执行力重新捕捉机会，非常重要。

另一个优势在于用户服务意识和敏捷的调整姿态。中国供应商非常关注下游用户需求，会像调频一样接收下游的信号。到海外后，同样的调频机制还在发挥作用。但海外的供应商不会这样，他们日复一日、年复一年做同一件事。

晚点：举个例子？

林雪萍：中国有家上市公司叫模塑科技，做汽车保险杠。2021 年之前，它在墨西哥的工厂快要破产，之后逐步扭转颓势，实现盈利，其中最大的变化就是外派管理者。

以前，他们会在国内做很多推演，然后给墨西哥工厂出招，这种远程指挥基本上是致命的。2021 年新上任的管理者，做事情逻辑非常简单，就是开源节流，加上总部足够信任。他算账后发现整体成本上升，就要求客户涨价，客户同意了。供应商要求客户提高采购价，这在中国是不可想象的。但国际客户会有供应链共同体思维，供应商倒闭对他没好处，所以只要要求合理，他也愿意配合。

很多中国企业不了解海外的成本结构，因为中国供应链如此丰富，没有试错成本。供应商开模具都是免费的，最终成品才会付费。但在海外开模具，哪怕是试验品也要付费。所以海外的现场是非常复杂的，需要外派管理者敏锐洞察。

我在书里提到一个例子，做冰箱磁封条的安徽万朗，追随三星、LG 去墨西哥建厂，在供货之余发现本地包装材料企业严重缺乏竞争力，于是他们开始做珍珠棉的包装材料，并获得大量企业，尤其是刚刚落地本土的中国企业的订单。企业管理者通过在现场的判断，获得新的机会。

晚点：所以中国企业到海外之后，需要海外管理者重新发掘和建立个性化的新优势？

林雪萍：对。“龙生九子，各有不同”，企业在海外落地，不是复制原有的样子，其形态、文化，都可能跟国内不同。优秀的外派管理者，一般从总部行政机构看来都是 “刺头”。因为总部希望整齐划一，不管在东南亚还是欧洲、墨西哥，一条指令下去，各地公司就去执行；也不管有时差，到点就得开会。

当总部要求周末开会，有个性的外派管理者基本独自参加，不会邀请本地管理者，一是他叫不动，二是他觉得他们没必要听。在国内建立的指令体系，到海外未必有效。如果强行宣贯，只会引起反弹。

所以优秀的外派管理者，是一个双向过滤膜，把总部的指令、文化体系过滤后，传递到本地，也把本地的认知、做法、困难过滤后，传递到总部。

适应总部管理之外，外派管理者也要 “管理总部”，要让总部理解当地巨大的文化差异，要让总部知道，在海外，下班后不能给员工打电话，也不能发邮件。总部一把手要信任外派管理者，总部的各个组织要理解各地的不同情况，作出调整。

晚点：外派管理者如此重要，你在书里专门开辟了一个章节来写他们。

林雪萍：中世纪没有 “儿童” 的概念，因此没有对这个群体的特殊照顾；概念诞生后，情况才发生变化。类似地，只有将 “外派管理者” 定义为一个群体，大家才能重视他们。我调研了很多中国企业，他们会说这个是外派的干部、那个是地方的厂长，做了很多次交流后，我才意识到他们是一个拥有相似特征的群体。

我把他们称作 “大水手”。我认为中国 “大出海” 成败的关键就在于大水手。中国企业这次出海是广泛而深入的，我们远在千里、万里之外，根本不了解现场的复杂性。而他们在一线，替我们率先完成对全球化更多、更深入的认识。这是一个特别值得尊敬的群体，而我们以前忽视了他们。

晚点：如果 10-15 年之后，中国企业已经在海外扎根，这些外派管理者还会像如今这么重要吗？

林雪萍：企业如果扎下根来，往往会建立一个外派、本地交融的管理体系。比如联想，80% 的收入来自海外，80% 的产能来自中国。公司的管理层就像拿破仑蛋糕，一层奶油、一层饼，一层海外、一层中国。你可以说中国的外派管理者仍然很重要，但此时已无需区分本土还是外派，只需要选择本地利益最大化的组织架构。同时，总部的组织已经完成国际化的转变，能够更加灵活地处理海外一线的炮火，不再只倚靠那一个人。

中国产业不会空心化，但上下游的连接可能变得稀疏

晚点：你在书里提到一个例子，21 世纪初，中国的香氛蜡烛产业受美国反倾销政策影响迁往东南亚，但市场没有回到美国公司手上。

林雪萍：四十年前，石蜡和高锰酸钾是中国最早经历 “双反”（反倾销、反补贴）的产品。2004 年前后，应当地蜡烛企业的诉求，美国加大调查力度，中国很多出口美国的蜡烛工厂开始迁移，越南是最重要的目的地。写书的过程中，我专程去距离河内 2 个多小时车程的工厂拜访。在那里，我发现他们活得非常好，仍然出口美国，而很多当年告他们的美国企业已经倒闭。

制作蜡烛的倒数第二道工序，是要拉直烛芯。烛芯是软的，蜡油似融非融时也是软的，需要工人用弯嘴钳夹住，才能拉直、拉正。这需要精细的手腕力度，还有手指和眼睛的协调能力。

这种产业对美国来讲，代价太高了，因为美国的科技公司会虹吸工人。比如美国工厂的周围，有很多亚马逊仓库。仓库工人工资远高于蜡烛工厂，所以大家不愿意来。

另一个例子，光伏、动力电池，它们的设备迭代速度很快。印度、美国具备生产能力，但不具备在一年半内更迭新一代的能力。

这些例子说明，中国产业遭受击打，但仍能在全球化进程中找到自己的位置。

晚点：哪些产业会像蜡烛这样始终保持优势，哪些会丧失优势？

林雪萍：产业是否容易转移看三个因素。第一是供应链上下游的丰富性和可替代性，第二是产品本身的模块化（也就是通用性，是四处都能采购到的，还是需要定制的），第三是人力技能的培训难度。像手机的装配，培训三四天就能上岗；但医疗器械之类的复杂装配，培养一个人可能需要半年。

晚点：为避免出海导致中国产业空心化，你提到的方式是，在确保中国为核心枢纽的基础上，中国企业于世界不同区域布局，并限制区域之间的联结。这如何实现？

林雪萍：中国的技术要有序释放。我们在一些技术上全球领先，海外的中国企业释放技术时，不要跟中国速度比，而要以世界速度为参照，避免抹平技术代差。

至于空心化，我觉得中国的产业结构是 “千层饼”，每一代技术都对应一个市场，不会出现某一个技术完全消失的情况。但可能会 “骨质疏松” —— 不断有工厂搬走，密度不足，上下游的连接变得稀疏，那会影响创新。

所以中国需要 “补钙”，通过技术创新，激活存量。比如低空经济这类跨领域学科，能带动电控、摄像、光学、地理位置探测等多个产业。

全球制造变局的根本动力：国家间的大贸易逆差不再被接受

晚点：特朗普声称要对墨西哥加征关税，但很多中国企业已经前往墨西哥建厂。这对它们会有什么影响？

林雪萍：特朗普的任期只有四年，但企业的生存要以十年以上的维度考量。我认为我们正处于全球制造格局重塑的初期，这一轮重塑会持续 10-15 年。企业不要只是追随政策来决定下一步，而要以长周期的贸易格局确定战略。

目前特朗普的关税政策朝令夕改，美国对墨西哥加征的税款仍可取消。3 月初美国对中国加征 20% 关税后，中国出口美国商品的最高关税达到 45%。即便未来对墨西哥征收 25%，也仍旧低于中国。关税的痛苦不单纯由绝对值构成，也由相对值决定。而且，美国和墨西哥、加拿大是北美的共同体。中国是美国政府所定义的战略竞争对手，但墨西哥不是。当然墨西哥和加拿大也可能因美国的压力牵制中国，这会给中国制造带来更大挑战。

如今全球贸易格局进入迷雾期，谁都不敢预测明天会发生什么。但是其中的逻辑——国家之间的大逆差不再被接受——才是全球制造格局变化的根本动力。

晚点：10-15 年的周期从什么时候开始计算？

林雪萍：大致是 2022 年。2010 年前后，西方提出 “中国加一”，2018 年，美国发起中美贸易战，这些都是政治家行为。直到 2022 年，企业家的信念和决策才发生很大的变化，供应链移动速度加快。

晚点：那企业现在应该做什么？

林雪萍：有时候，中国企业不是能力不足，而是认知力不足。他们在过去 20 年里很好地融入全球价值链，一些代工公司，海外收入占比百分之七八十，竞争对手、客户都是国际公司，因此也自认为是国际化公司。但这只是幻象。他们的国际化实际上是在本土完成的，到海外后，要在客场重建供应链，才发现没有人能够外派，能力远远不够。

这些问题在中小企业身上更明显，它们在国内很舒服，没有注意到客户正在全球布产。还有很多企业不敢出海，想让大企业先出去，我等一等、看一看。

这实际上有很大的风险。加入世贸组织这 20 多年，很多中小企业已经与跨国公司紧密捆绑。现在这些大客户要求去海外建厂，这是供应链在流动中重塑的过程，讲究卡位。如果此刻不在牌桌上，位置就会被其他国际小公司和本地供应商占据。一旦卡位完成，供应链的机器开始有序运转，企业就连一根螺丝钉都插不进去了。

题图来源：American Factory