乐道换人，蔚来转舵

乐道的命运，年内见分晓

2025年4月2日，乐道汽车总裁艾铁成的离职公告在App上掀起涟漪，能源业务负责人沈斐接棒。这场看似被动的人事调整，实则是蔚来对市场困境的深度回应——从营销乏力到生态破局，从销量焦虑到效率革命。

李斌与秦力洪的深度介入、沈斐的能源基因注入，以及宁德时代25亿元换电投资带来的想象空间，共同勾勒出一场以“换电生态”为核心的战略反攻。这场变革不仅关乎乐道的生死存亡，更将验证新能源汽车企业如何通过组织迭代与生态升维，在红海市场中开辟第二增长曲线。

1、闪电换帅：刀刃向内的组织革新

尽管艾铁成主导了乐道品牌从0到1的构建，首款车型L60在2024年9月上市后迅速跻身20-30万元纯电SUV市场前三，但交付节奏的混乱与营销短板的暴露，让这场开局蒙上阴影。这位曾立下"三个月交付两万台"军令状的操盘手黯然退场，留下的不仅是未兑现的销量承诺，更折射出新势力打造第二品牌时的集体阵痛。

3月17日的采访中，艾铁成承认因供应链准备不足而导致订单流失。尤其在2024年底用户担心新能源置换补贴政策变动时，大量排产至2025年1月的订单流失，一季度仅交付14,781辆。艾铁成的下课，对蔚来而言似乎顺利成章，都不需要李斌开启多次笑谈的"全网教我做CEO"模式。

严峻的是，伴随艾铁成的离任，似乎还留下了一个“烂摊子”。根据调研结果，乐道品牌的认知度仅为蔚来主品牌的1/3，门店扩张至400余家却未能转化为销售效能，暴露出从“渠道铺设”到“用户触达”的转化断点。

接任者沈斐的登场，堪称一场精准的“基因适配”。这位主导建成全球最大换电网络，超3200座换电站的“基建狂魔”，其执行力早已在能源业务中验证：7年内将换电站日均服务能力提升至45万次，创造了“换电即服务”的商业闭环。

沈斐的优势还在于体系化作战能力——从能源网络的标准制定到跨部门资源调度，从技术落地到用户体验优化，这些经验或将重构乐道的运营逻辑。例如，沈斐计划将乐道与蔚来的服务中心网络整合，通过物理空间复用、人力共享、技术协同，将乐道的运营成本降低四成。

这场换帅的本质，是蔚来从“品牌独立运营”向“资源全域协同”的战略转向。李斌亲自抓研发与供应链，秦力洪直管营销，意味着乐道不再是孤立子品牌，而是蔚来生态的核心变量。这种“总部大脑”模式，或将破解多品牌战略的资源分散困局——此前，蔚来、乐道、萤火虫三大品牌的独立研发体系导致第四代换电站需兼容5种以上电池规格，成本控制难度倍增。

2、蔚来的危机：盈利倒计时

乐道的困境，是蔚来整体战略失衡的缩影。2024年，蔚来全年亏损224亿元，表现远落后于已经盈利的理想和亏损收窄至57.9亿的小鹏，而乐道L60的14.2万辆年销量目标直接关系2025年四季度盈利承诺的生死线。

更深层的危机在于市场定位的撕裂：乐道L60虽定位“家庭用车”，却因对标特斯拉Model Y陷入同质化竞争，未能形成差异化认知。与此同时，极氪7X、智己LS6等竞品通过“超充赔付”、“终身质保”等激进政策分流客户，而乐道因政策响应滞后错失关键订单。

多品牌战略的隐痛在此凸显。乐道与蔚来主品牌的技术共享尚未形成反哺机制，反而加剧资源内耗。例如，蔚来NT3.0平台虽为乐道L90提供技术底座，但供应链的独立运营导致零部件采购成本居高不下。

更严峻的是，蔚来主品牌的高端形象与乐道的“平价”定位产生认知冲突——消费者将乐道视为“低配版蔚来”，削弱了其独立品牌价值。

财务悬崖边的博弈进一步放大危机。蔚来2024年四季度单季亏损71亿元，现金流压力迫使乐道必须快速造血。然而，当前乐道L60的单车毛利率“正向但为个位数”，有分析师测算约仅8%左右，远低于李斌预期中15%的目标。如果叠加销量远远滞后于预期的因素，若无法通过规模效应降本，蔚来的盈利倒计时或将再度推迟。

3、换帅：生态升维与效率革命

沈斐的接任，标志着乐道从“产品驱动”向“生态驱动”的范式转换。
换电网络的战略升维是其核心抓手：依托蔚来已建成的超3200座换电站，沈斐计划推出“BaaS 2.0”模式——家庭用户可选购“换电套餐+金融方案”，将拥车成本降低30%。

例如，月费制服务包涵盖电池租赁、保险与保养，既降低购车门槛，又创造持续性服务收入。更激进的是，乐道将试点向第三方车企开放换电站，通过服务费分成将换电站从“成本中心”转为“利润入口”，这一模式已获宁德时代25亿元投资支持，标准化接口的推进或将重构行业补能格局。

组织效率的重构是另一关键战场。沈斐将能源业务的“7×24小时运维”基因注入乐道，要求区域销售团队的问题反馈必须在24小时内得到总部响应。同时，乐道的研发与供应链直接向李斌汇报，确保技术迭代与产能爬坡的协同。

例如，L90旗舰车型的亲子娱乐系统开发周期压缩了30%，第三排安全座椅接口优化直接源自蔚来用户数据反馈。渠道端，乐道计划复用蔚来350家服务中心的售后网络，通过“线上预约+线下快闪”模式触达三四线城市家庭用户。

产品矩阵的场景化破局则为乐道注入新动能。即将发布的L90六座SUV瞄准“大家庭出行”场景，搭载车载亲子系统与定制露营模式，与L60形成“5+6+7”全场景覆盖。

更深远的是，乐道App将构建家庭用户社群，通过定制旅行路线、亲子活动增强黏性，打造区别于蔚来高端社群的差异化体验。

4、终局猜想

乐道的换帅绝非孤立事件，而是中国新能源汽车产业从“产品定义”向“生态输出”的预演，与蔚来一贯的价值逻辑相辅相成。沈斐的使命在于验证一个命题：换电网络能否成为刺穿大众市场的利刃？若乐道成功跑通“车电分离+场景化产品+精准社群”模式，其意义将超越单一品牌，为行业提供“超越价格战”的新路径。

短期看，乐道L90的上市将成为试金石。该车型基于NT3.0平台开发，大三排布局与亲子功能直击多孩家庭痛点，如果能在2025年三季度交付并拉动毛利率升至12-15%，将为蔚来赢得喘息空间。

中长期而言，宁德时代的换电投资或将催化行业标准统一，乐道可依托蔚来的全球化换电布局，以“可换电Model Y”姿态切入欧洲市场，输出“中国式补能生态”。

这场战役的终极目标，是让补能网络成为用户关系的超级连接器。当换电站不再只是基础设施，而是集能源服务、社群运营、数据洞察于一体的生态节点，乐道或将重新定义“用户企业”的内涵——从“造好车”到“建好网”，从“卖产品”到“运营生活方式”。

乐道换帅，表面是销量压力下的应急之举，实则是蔚来对造车本质的重新认知。当行业陷入“续航内卷”与“配置堆料”的怪圈，沈斐的使命在于证明：真正的竞争力不在参数表上，而在用户体验的毛细血管中。

换电生态的升维、组织效率的重构、家庭场景的深耕，这三重变革共同指向一个未来——新能源汽车的竞争，终将回归“让用户忘记参数”的本质。若乐道能在这场战役中涅槃，其意义不亚于蔚来初代ES8的横空出世：这不仅是一个品牌的救赎，更将为中国新能源汽车开辟一条“生态制胜”的崭新航道。