超越ALDI，全球最大硬折扣连锁Lidl是怎么炼成的？

来源： 联商网

ID：lingshouzixun

作者： 松柏

3月25日至28日，由《联商网》主办的2025中国超市周在河南许昌隆重举行。作为中国超市行业规模最大、专业度最高的年度盛会之一，本届大会继续以“美好之路”为主题，共谋行业发展新篇章。

在3月25日的分论坛《中国折扣店发展论坛》上，联商网海外中心主理人姜仕佳以“Lidl：全球第一的硬折扣连锁”为主题作了精彩分享。姜仕佳表示，Lidl的成功映射了零售业最纯粹的美好初心，即让每一位普通消费者都能享有优质生活。真正伟大的商业不是通过高价创造利润，而是为大众带来实实在在的生活品质提升。这种让美好变得平易近人的商业理念，正是所要探讨的核心价值。

以下是姜仕佳演讲全文(经联商网编辑)：

在进入正题前，我想与各位分享这个交流环节背后的故事与愿景。2020年左右，联商网董事长庞小伟先生发起了一项深具前瞻性的“海外美好商业”系列研究倡议。这一倡议旨在挖掘全球范围内那些真正卓越的零售企业。它们经历了不同的零售周期和市场变革，却依然能够实现稳健、良性和可持续的发展。

我们希望通过深度解析这些企业背后的经营哲学与人文价值，为零售业传递可持续商业发展的新范式。这不仅是一项长期的研究计划，更是一份对零售业高质量发展的执着追求。我们相信，坚持的力量终将让这些宝贵的商业智慧在更广阔的土壤中生根发芽。

今年，我们重返硬折扣领域，聚焦Lidl，源于两个重要原因：一方面，Lidl作为唯一获得ALDI前高管认可的硬折扣模式创新者，近两年在销售额、全球门店数量及单店坪效上实现了新的突破；另一方面，当下中国零售业正向小型化、折扣化和生鲜化加速转型，Lidl在欧美市场的成功实践恰好为国内企业提供了宝贵启示与参考。

接下来，我将从三个维度与大家分享Lidl的最新故事：第一部分介绍Lidl的企业概况和创始人的价值观；第二部分剖析Lidl硬折扣商业模式的底层逻辑；第三部分分享我们在欧洲实地考察所获得的观察与思考。

作为后来者超越ALDI

根据美国零售联合会(NRF)发布的2024年全球零售排行榜单，Lidl母公司施瓦茨集团稳居第四位，而同为折扣超市代表的ALDI则位列第六。作为后来者的Lidl，不仅在整体销售规模上已超越了硬折扣业态的开创者，在全球门店网络覆盖和单店经营效率上，这种领先优势也日益显著。

与此同时，据德国零售研究院(EHI Retail Institute)调查显示，在这个历经百年发展的成熟零售体系中，正呈现出两大鲜明的趋势：一方面，传统大卖场虽通过持续改造升级积极适应消费新需求，但其市场占有率仍呈现结构性下滑；另一方面，以硬折扣店和药妆店为主导的小型专业零售业态，不仅长期占据市场主导地位，更保持着稳健的年均增长率。

具体到Lidl这家企业，不得不提到其背后的灵魂人物，即创始人迪特尔·施瓦茨(Dieter Schwarz)。他为人极其低调、简朴，至今在公共媒体上的照片不超过五张。迪特尔的商业理念深植于父亲约瑟夫的影响和自身成长环境。

1930年代，他父亲在德国小镇开设水果批发店时，正值二战前夕，当地居民依靠有限供给券维持生活，约瑟夫与批发商反复谈判，将商品价格压至最低，使普通居民也能负担。这看似简单的行为，在年幼迪特尔心中播下重要种子。跟随父亲经商过程中，他不仅学会谈判技巧，更体会到为普通民众提供实惠生活必需品的社会价值。

1973年，受ALDI成功经验启发，迪特尔在德国路德维希港开设首家Lidl门店。值得注意的是，Lidl并非硬折扣业态创始者，真正开创者是1962年成立的ALDI。正是看到ALDI十年间的成功，特别是自有品牌概念的创新，迪特尔捕捉到商机并决定以自己方式创新发展。

如今的Lidl已发展为拥有完整产业链的零售帝国。施瓦茨集团下设五大核心业务：Lidl作为核心占集团销售额75-80%；Kaufland定位大卖场业态，在德国拥有700多家门店，与Lidl形成市场互补；PreZero负责废物回收和循环利用，体现可持续发展承诺；Schwarz Production负责自有品牌产品生产；Schwarz Digits则承担数字化转型重任，有望使Lidl成为“食品零售行业的亚马逊”。这种全产业链布局展现了Lidl的战略眼光：不仅关注前端门店运营，更通过生产、物流、环保和数字化构建竞争壁垒，实现全链条掌控。

低价不代表低品质

正如Lidl英国前CEO罗尼·戈特施利希(Ronny Gottschlich)所言：“长期以来，一些国家市场(的零售商)存在一个误区，认为折扣店价格低廉是因为销售质量低劣的商品。事实恰恰相反，提供优质商品是折扣店的立身之本。虽然不一定是最顶级的产品，但他们确实能以最具竞争力的价格为消费者提供高品质商品。正是这种‘优质优价’的经营理念，成就了折扣店近年来的蓬勃发展。”

Lidl商业模式的本质是一种以“低价高效”为核心竞争力的零售体系，其成功源于构建了一个环环相扣的运营闭环。硬折扣模式的精髓在于对消费者“物欲”的精准把握。在深入理解顾客期望的基础上，通过精简SKU矩阵来满足并适度超越顾客预期。

确定商品组合后，Lidl专注于自有品牌开发，与供应商建立长期战略合作关系，在保证品质的前提下压缩成本，最终实现“优质低价”的产品输出。而这种有限的品类策略使得小型门店就能完整呈现商品全貌，从而显著降低了物业运营成本。

与此同时，Lidl坚持极致的门店运营。有别于许多被线上业务分散注意力的零售商，Lidl选择专注做好线下门店，将各个环节做到极致。这种“化繁为简”的策略看似容易，实则最难执行。许多零售商容易陷入不断增加新品类、新服务以迎合不同消费者需求的陷阱，最终导致经营复杂化、成本上升。而Lidl则通过严格的商品管控和标准化的运营流程，实现了高效率和低成本并举。

2023年数据显示，Lidl在德国拥有3600家门店，平均单店面积935平方米，每平方米销售额高达10100欧元，远高于当地其他零售商。值得一提的是，前几年Lidl的单店坪效在德国市场曾落后于ALDI，但近年来随着数字化支持和更个性化的单品开发，Lidl已在这一关键指标上实现反超。这种后来居上的态势，证明了Lidl商业模式的持续创新活力和长期竞争力。

我们在欧洲市场随机采访了多位Lidl的消费者，试图了解他们眼中的Lidl品牌价值与企业自身想要传递的价值是否一致。令人惊讶的是，受访者普遍用“精选商品”“超值价格”“可靠品质”等词汇描述Lidl，这些表述精准对应了企业的核心价值主张。

这一现象揭示了Lidl成功的三个关键要素：首先，企业确立了清晰的价值取舍，不盲目追求高端市场的商品丰富度；其次，精准锁定目标客群的核心需求，专注提供优质平价的购物体验；最后，通过持续一致的经营行为，确保品牌承诺与消费者感知完美契合。这种“言行一致”的品牌建设方式，正是Lidl赢得消费者信任的根本所在。

食品绝不能成为奢侈品

Lidl德国高管曾坚定地表示：“食品绝对不能成为奢侈品”。这句话道出了硬折扣行业的核心使命。在全球持续高通胀的环境下，各个国家的消费者都面临着物价上涨和经济压力。因此越来越多的消费者，包括中产阶级，都在转向折扣店寻求高性价比的购物体验。甚至沃尔玛最新财报中透露了一个值得关注的细节：一批高收入消费者正转向他们的大卖场购买生活必需品。

在这种经济环境下，Lidl坚持的原则是：无论经济形势好坏，都要保持相同的商品价值标准。如果成本上涨导致差异，他们会通过简化运营流程和商品结构来控制成本，而非降低品质或大幅提高价格。这种理念体现在Lidl与消费者的沟通定位上：首先强调“High Quality”(高品质)，其次才是“Low Prices”(低价格)，最后是“It’s quite simple”(简单便捷)。

在门店运营方面，Lidl目前有五大类店型，针对不同市场环境和消费群体精准定位：基础店型是数量最多、最经济高效的标准化门店，SKU在2800-3200之间，食品和非食品SKU比例维持在7:3；城市店型则面积较小，聚焦于城市核心区域，主要服务上班族、单身人士和老年群体，提供更多即食餐点和小包装商品；都市店型是Lidl的创新试验场，销售面积是常规门店的两倍，用于测试非食品品类的市场反应，以便进一步优化常规店商品矩阵；此外还有购物中心内的专业零售中心店型和景区内的特殊店型。

实地考察中，Lidl门店给人的第一印象是清爽、整洁、有序，简约风格恰恰体现了其品牌价值主张。与一般的折扣商相比，Lidl的门店通道设计更宽敞一些，提供更舒适的购物体验，这是其差异化战略的一部分。

在人员配置上，随着自助结账设备的普及，Lidl门店从过去的约五名员工减少到现在的约三名常驻员工，大幅提升了运营效率。同时，Lidl会根据客流高峰安排1-2名兼职员工提供额外服务，这是其另一个差异化特色。这种灵活的人力资源配置既保证了顾客体验，又控制了人力成本。

在定价和营销方面，Lidl和ALDI虽都遵循“首价即终价”原则，但Lidl的促销活动相对更加灵活，ALDI则追求得更加极致。Lidl价签设计也颇具特色：货架最上排采用放大标签方便远距离识别；烘焙区标签则分为两部分，特别设置过敏源提示区域，体现了其对顾客体验的重视。

值得一提的是Lidl的“中间过道”策略——每周更新100-200个非食品SKU，主要销售自有品牌的非食品类SKU。这些商品品质优良，价格极具竞争力，且限时限量销售，一般不作反售。这一策略不仅增加了顾客的“寻宝乐趣”，也提高了门店的客流和附加销售。此外，Lidl还定期举办如“日本周”之类的主题周活动，临时引入其他国家的特色商品，为消费者带来新鲜感和购物体验。

在自有品牌方面，Lidl是全球少数向公众完全开放供应商名单的食品零售企业。值得国内同行关注的是，其非食品类75%的供应商来自亚洲，大部分是中国企业，主要集中在广东和江浙地区。也就是说，能够为全球顶尖硬折扣超市提供符合标准的高性价比商品的中国供应商，同样可以成为国内折扣零售商的潜在合作伙伴。

Lidl自有品牌的包装设计策略也经历了演变。早期，他们和许多折扣零售商一样，自有品牌包装模仿知名品牌，帮助消费者建立购买信心。如今，Lidl的战略升级为：新推出的自有品牌线尽量避开知名品牌风格，但在设计精美度和便利性上仍对标市场主流品牌，成功模糊了自有品牌和知名品牌的界限。

虽然Lidl不提供线上配送服务，但其积极开发App的目的在于通过数据洞察消费者个性化需求，进一步优化SKU矩阵，提高单品盈利能力。这表明Lidl正在探索数字化与实体零售相结合的未来发展路径。

最后，谈到员工待遇，Lidl颠覆了人们对折扣店的普遍误解。他们降低人力成本的方式不是通过压低员工工资。相反，Lidl在每个进入的欧洲市场，员工工资水平都排在超市行业前列，并多次被评为“最佳雇主”。这种对员工的尊重和良好待遇，不仅降低了人员流动率，也保证了服务质量，形成了良性循环。

Lidl的成功告诉我们，真正的硬折扣模式并非简单的“廉价”，而是通过系统化的效率提升和消费者洞察，为大众提供高品质且价格合理的商品，实现“优质生活，人人可及”的美好愿景。