很多老板和高管每天忙于业务、应酬和团队管理,却忽略了一个最基础的经营问题:“公司到底要赚多少钱才能活下去?”
看似繁荣的业务背后,可能隐藏着巨大的风险——
定价错误、盲目扩张、资源浪费,甚至突然的资金链断裂,往往都源于对盈亏平衡点的模糊认知。
一、为什么老板高管必须掌握盈亏平衡点?
盈亏平衡点(BEP),也称保本点,就是企业利润为零时的销量或收入。它像一把尺子,衡量着企业的生存底线,老板和高管必须看清三个真相:
1、知道需要多少销量或收入才能回本
例如,一家奶茶店的固定成本(租金、人工)为每月5万元,每杯奶茶的毛利(售价-变动成本)为8元,则保本点为5万÷8=6250杯/月。
这意味着老板每天至少要卖出208杯才能不亏钱。低于这个数就是在亏钱,因此所有决策必须围绕这个数字展开。
2、不再凭感觉决策,业务决策会看数据
定价、砍业务、扩产能等重大决策,必须基于保本点进行测算。
产品降价10%,需要增加多少销量才能保本?盲目降价可能让企业陷入深渊。
开展新业务时,例如某新产品要投资100万,保本点显示需年销10万件才能回本,但市场容量仅5万件,则应立即叫停。
3、提前看到现金流危机
当实际销量逼近保本点时,企业必须立刻缩减成本或调整策略,如缩减库存、砍掉非核心业务,避免现金流断裂。
二、不懂盈亏平衡点,企业踩了哪些坑?
1、定价错误,亏钱赚吆喝
许多企业误以为“销量增长=利润增长”,为了抢占市场盲目降价,但实际售价低于保本线,卖得越多,亏得越狠。
例如电商卖家以“薄利多销”策略定价,每单毛利仅2元,需月销50万单才能回本,但实际仅完成10万单,导致月亏80万。
2、资源错配,把钱扔进无底洞
未计算新业务的盈亏平衡点,投入大量资金研发新产品、开拓新渠道,但始终看不到回报,资源被低效项目长期消耗。
例如工厂未区分固定/变动成本,误将高BEP产品(如定制化设备)作为主力,占用大量资金却难以回本。
业务团队拼命推低毛利产品,虽达成销量目标,但实际未突破BEP,企业仍在亏损。
3、盲目扩张,表面繁荣内里失血
扩张后固定成本暴增,但实际销量未突破新的盈亏平衡点。结果门店越开越多,团队越来越庞大,但利润反而下滑。
例如某餐饮品牌未计算新店BEP,在单店尚未盈利时又开20家分店,结果固定成本(租金、人力)暴增,月亏损超百万,最终破产。
三、企业经营中,如何用好盈亏平衡点?
盈亏平衡销量=固定成本÷(产品单价-单位变动成本),即卖多少件产品,才能赚回固定成本。
首先拆解成本结构,区分固定/变动成本。
- 固定成本:房租、工资、设备折旧等,不随销量变化
- 变动成本:原材料、包装、销售提成等,随销量变化
注意,盈亏平衡点不是固定不变的,当产品成本上涨、定价改变、规模扩张,任何经营调整都会改变这个数字。
例如,一款产品原固定成本50万,变动成本30元/件,售价50元/件:
盈亏平衡点就是50万÷(50-30)=2.5万件。
若固定成本涨到70万,70万÷20=3.5万件,此时必须提高销量,或压缩成本。
因此,企业要定期回顾实际销量与盈亏平衡点的差距,动态调整策略。
经典四大应用场景:
- 定价:确保售价覆盖“单位变动成本+分摊的固定成本”。
- 砍业务:长期达不到BEP的业务,果断止损。
- 扩规模:新增的固定成本(如开分公司)需要多少增量收入来覆盖?
- 控风险:预留安全边际(例如实际销量至少比BEP高30%)。
四、企业经营,不能蒙眼狂奔
盈亏平衡点不是财务部门的专属工具,而是企业的生存指南。
老板高管必须算清的三笔账
- 成本账:分清哪些钱必须花(固定成本),哪些钱可以省(变动成本);
- 生死账:明确每月至少赚多少钱才能活下来,并动态调整;
- 风险账:给企业留一条安全边际,拒绝蒙眼狂奔。
它提醒我们:
不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰,盲目努力可能加速死亡;
不要用规模幻觉代替利润真相,收入增长不等于企业健康;
生意场上,活得清醒比跑得快更重要。
企业经营的本质是用有限资源换取最大生存空间。
盈亏平衡点,就是帮老板和高管在复杂环境中找到那条清晰的生存线——不踩红线,不赌运气,用理性决策对抗不确定性。
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