门店数近2000家、子品牌扩张至8个 乐刻探索“2+N”多品牌布局

来源：环球网

【环球网消费综合报道】近日，乐刻运动在其创立十周年之际，正式对外发布其多场景品牌矩阵，通过多品牌布局，构建和完善其运动健康生态，以满足更多元化、细分化的用户需求。

“多场景品牌矩阵是乐刻进入下一个发展阶段的重要布局，”乐刻联合创始人兼联席CEO夏东表示，“随着用户需求的日益细分化，单一品牌难以全面覆盖各类运动场景偏好，我们基于对趋势的判断，近年来开始系统性地孵化和布局多个子品牌。”

根据官方数据估算，乐刻这家以“月付制、无推销”立身的公司，正以平均每0.5天开一家新店的速度，将门店从杭州拓至全国40城，用户数突破1400万。

从行业来看，中国健身行业过去十年的故事，绕不开两个关键词：“普惠”与“暴雷”。传统健身房在预售制与推销乱象中陷入信任危机，新的健身房模式也在新的需求下不断涌现。

乐刻发展的十年，既是一场对健身行业成本结构、服务逻辑的重构，也是一场关于“如何让更多人动起来”的社会实验。但在门店数冲击2000家、子品牌扩张至8个的今天，乐刻的光环之下，暗涌着规模与效率、生态与竞争的深层博弈。

从“健身房新物种”到“运动生态重构者”

乐刻的商业逻辑，藏在它的品牌矩阵里。

以“国民健身房”乐刻健身为原点，乐刻用十年时间编织出一张覆盖多场景、多人群的运动网络：一、二线白领可选择月付299元的乐刻健身，私教爱好者转向客单价更高的FEELINGME，下沉市场用户被“闪电熊猫健身”的低门槛包月私教吸引，健身发烧友则涌入专业铁馆LOVEFITT拉飞。

这套“1+N”品牌矩阵的逻辑，本质是用户分层与场景切割：乐刻健身（超1400家店）以300-400㎡小型化、月付制、高团课占比，锚定“一公里健身圈”；FEELINGME（近400家店）拆分出黑金训练馆、包月私教馆等形态，主推包月私教，瞄准高频私教需求；闪电熊猫健身在下沉市场推行“月卡+团课+包月私教”，单店成本较乐刻健身降低50%；其他垂直品类品牌如瑜伽馆YOGAPOD小瑜荚、大型健身房Recore无限核子健身（1000㎡+，月付499元），填补专业训练与品质体验缺口。

更隐秘的布局藏在场景延伸中：与华住旗下桔子酒店推出健身主题客房，将“史密斯机”搬进酒店房间；与健康轻食品牌FOODBOWL超级碗建立健身餐供应链合作；为华为、字节跳动等企业定制健身房，覆盖超100万员工。

乐刻联合创始人兼联席CEO夏东对此的总结是：“用户需求的颗粒度越细，单一品牌的天花板越明显。”这套组合拳让乐刻的用户结构从5%的健身核心人群，拓展至50%的“运动小白”——他们第一次走进健身房，可能只是因为“月付99元，试试也不亏”。

数字化中台+合伙人制，健身行业也开始讲究效率

乐刻的扩张速度（疫情期间逆势增长3倍）与其说源于资本助推，不如说来自一场“产业效率革命”。

乐刻的“产业中台”如同隐形的操作系统：基于1400万用户行为数据，动态优化团课排期，甚至预判某区域是否需要增加战绳等小众器械；从选址、预售到教练分账全流程线上化。用户购买私教课后，系统实时将收入按比例分给教练、合伙人及平台，“教练当晚就能在APP看到课时费到账”；通过“教练分”量化服务质量（用户评价、续课率、满员率），并与收入强挂钩，支持跨城约课、无忧更换教练。

这套系统让乐刻实现“千店千面”却“千店一标”。例如FEELINGME与乐刻健身的运营逻辑差异显著，但均依赖同一中台完成供应链管理。

2018年，乐刻启动“门店合伙人计划”，向外部开放运营体系。合伙人承担开店成本，乐刻收取管理费并共享增值收益。这一模式贡献了乐刻80%的门店，但隐患也随之浮现：部分合伙人抱怨“乐刻门店密度过高”，担心单店盈利周期被拉长；尽管乐刻要求统一器械采购，但仍有合伙人私下更换廉价设备以降低成本。

对此，乐刻的解法是“严选合伙人”+“门店标准化经营”：筛选有本地资源与行业经验的合作者，确保门店的工作流程标准化、服务质量一致，实现精细化运营。目前，乐刻合伙人续约率超90%，512位合伙人经营2家以上门店。

乐刻创立之初，健身行业深陷“年卡预售—扩张—暴雷”的恶性循环。其推出的“月付制”像一柄手术刀：对用户，99元门槛让决策成本趋近于零；对自身，倒逼运营效率提升——只有持续提供价值，用户才会续费。

这种模式也在被传统健身房效仿，威尔士等传统健身品牌也陆续推出了健身月卡等模式，以满足消费群体的不同健身需求。

规模快速拓展下的多重挑战

乐刻的十年并非坦途，其品牌业务策略和商业模式帮其打开了市场并站稳了脚跟，但在冲击“百城万店”目标的路上，乐刻仍然面临着多重挑战。

可以看到，当Recore无限核子健身（月付499元）与乐刻健身（月付299元）出现在同一商圈，客群重叠难以避免。闪电熊猫健身在沧州、岳阳等下沉市场的拓店速度低于预期。尽管“教练分”体系部分解决了服务质量量化问题，但教练流动性仍影响体验稳定性。

这些随着新业务不断发展而衍生出的问题，乐刻需要不断调整业务策略以保证发展的平稳推进。例如乐刻正尝试将酒店场景与FEELINGME绑定，形成“差旅+健身”组合；推出5天、7天体验卡、私教三节课新人专享课包，降低尝鲜门槛，并上线“运动搭子”，探索运动轻社交；同时，通过LITTA健身的AI动作矫正功能，减少教练基础工作量；开放教练转型课程研发、培训师、合伙人的通道，降低流失率等。

当传统健身房转型月付制、新兴品牌复制乐刻模式，乐刻必须找到新壁垒。创始人韩伟的答案是：“不做健身房公司，而做运动健康的基础设施。”

目前，LITTA健身正尝试将私教服务价格打至39元/月：技术层面通过手机摄像头识别动作，实时生成纠正建议；教练在线批改训练计划，解决居家健身的孤独感。

乐刻的十年，映射出中国健身行业的三大趋势：一是从“阶层符号”到“民生基础设施”。当健身渗透率从5%向20%攀升，市场的核心矛盾从“如何吸引中产”转向“如何让小镇青年动起来”。乐刻的答案是：“低价不低质，用规模摊薄成本。”

二是实现行业的数字化升级，从“经验主义”到“数据分析”。传统健身房依赖“店长天赋”，而乐刻用中台系统将选址、运营、服务标准化，使新店盈利周期缩短至24个月。未来，AI或将进一步辅助人工决策。

三是在生态化方面，从“单点突破”到“网状生存”。健身与餐饮、酒店、商业综合体的跨界融合，本质上是对用户时间的争夺。乐刻的未来发展或许是成为“运动健康入口”，但前提是打破数据孤岛，实现生态协同。

乐刻创始人韩伟曾说：“健身行业不应是‘良币驱逐劣币’，而是‘良币与良币竞争’。”当行业集体转向用户价值，乐刻的真正对手或许不是任何品牌，而是自身能否在效率与品质、规模与口碑、理想主义与商业现实之间，找到下一个十年的平衡公式。（勃潺）