事业单位岗位设置管理下的员工职业生涯规划发展

事业单位岗位设置管理下的员工职业生涯规划发展

业生涯规划是指员工个人和工作单位相结合，对自己的个人特质进行深入分析，设定一个适合自己的职业目标，并在实现目标的过程中，不断调整和优化自己的策略 和行动，确保能够适应不断变化的工作环境和个人成长需求的系统过程。

有效的职业生涯规划和管理不仅有助于企业满足 对多样化人才的需求，还能促进每位员工的个人发展。通过这种方式，员工能够在推动自己职业成长的同时， 支持组织的整体目标和进步。

事业单位职业生涯规划发展中存在的不足

传统的管理制度使员工缺乏职业发展愿景。目前， 事业单位在人事管理方面缺乏专门的法律法规支持，在 岗位设置和管理方面通常只能借鉴党政机关或部分企业 的相关规定，但这些规定不能完全适应事业单位的特殊 需求，导致管理体系存在不足。在当前的岗位设置体系 中，虽然已有明确的设岗和定岗规则，但相关的聘用管 理、竞聘上岗、解聘程序、薪酬福利、绩效评估及奖惩 措施以及社会保障等配套政策仍未完全建立，使得单位 管理者践行时规则不统一。当职工因个人发展受到阻碍 后产生职业受挫感，会导致其在工作上存在敷衍、不认 真、工作绩效不佳等情况，不仅会妨碍个人的职业进展， 也会对组织的总体业绩带来负面影响。因此，缺乏全面 的政策支持会阻碍人才发展和组织效率的提高。

固化的职称评聘制度使员工职业发展空间受限。当前，事业单位岗位设置管理情况仍存在不少问题。一是 管理岗位人员身份界定不明确。按区级事业单位的实际 情况和国家划分的通用岗位等级，一般管理岗位只能设 置 4 个等级，最高设到七级职员。但在事业单位中一些 管理岗位设置的最高等级一般不超过九级职员岗位，导 致部分管理人员因晋升岗位等级无望而挤占专业技术岗 位。二是专业技术人员分布不合理。主要表现为职务层级比例失衡，高级专业技术人员偏少；行业分布比例失 衡，副高级以上职务基本集中在教育、卫生两大行业；专业技术人员的年龄结构失衡，其中，中（高）级技术 聘任岗位有限，使得新进中级职称技术人员无法聘任。在实际操作中，专业技术职称评聘工作也存在着不足。一是年资优先的做法较为普遍，导致年轻专业人员晋升 职称的过程较慢，削弱了他们的职业激情和工作动力。二是岗位设置与现行编制管理不配套，现有大部分事业 单位的编制是在其机构成立时核定的，但单位规模、职 能变化后，编制却未及时调整。三是专业技术职称的评 定与个人的实际工作表现不同步，导致职称的变更与个 人的工作责任及成绩无明显关联，从而出现职责与表现 不匹配的问题。

岗位设置管理促使事业单位员工进行职业生涯规划

事业单位岗位设置管理的主要内容。事业单位岗位 设置管理是一个关键的过程，事业单位会根据自身的 社会功能、职责任务和工作需要设定各个岗位。管理 活动主要包括确定岗位的名称、具体职责、工作准则 及担任该职位所需的条件，目的在于实现组织的目标 并推动事业单位的持续发展。事业单位岗位分为管理 岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别。管理 岗位担负领导职责或管理任务，分为 10 个等级，从 管理一级（部级正职）到管理十级（职员）。专业技 术岗位主要承担专业性技术工作，对从业人员的专业 技能和能力水平有明确要求，按照技能和责任的不同 被划分为 13 个等级，包括高级岗位（一至七级）、 中级岗位（八至十级）和初级岗位（十一至十三级）。专业技术岗位的晋升通常基于专业能力和工作经验。工勤技能岗位涉及的工作内容包括操作技能、维护管 理、后勤支持及其他服务职能，分为 5 个技术等级和 普通工岗位，工勤技能岗位的晋升主要基于技能水平 和工作经验。

岗位设置管理促使事业单位员工需进行职业生涯规划。事业单位在设 定岗位时应遵循科学高效、 结构精简的原则，实施需求驱动的岗位设定、竞争性上岗、岗位相关的聘用以及合同化管理。当岗 位出现空缺时，根据岗位的职责和要求，通过公开招聘和竞争上岗的程序选取合适人员，并与之 签订聘用合同，采取合同化的管理方式。在采用 聘用制的事业单位，通常每三年进行一次岗位的 重新竞聘，在这一过程中，所有员工都需要参与 竞聘以保持或提升自己的岗位和薪资水平，无论是争取更高级别的岗位、续签当前岗位还是在未 能竞争上岗位后竞争较低级别的位置，职工均需 通过竞聘来确定工作岗位，这种机制有效地促进 了员工的动态管理和岗位的合理流动。通过实行 聘用制度转换事业单位用人机制，事业单位的人 员管理模式已从传统的身份管理向更灵活的岗位 管理模式转变，人员使用方式也从固定式用人过 渡到基于合同用人的方式。而岗位设置管理与收 入分配制度改革、人员聘用制度、用人机制转换 相结合，破除了事业单位员工“能上不能下”“一 聘定终身”的情况，实现了用人的“能上能下”“能进能出”，事业单位员工要如何明确发展规划、 实现奋斗目标，做好个人职业生涯规划显得尤为 重要。

优化事业单位员工职业生涯规划发展的途径

制定以岗位设置为基础的职业生涯规划。目前，岗位设置管理向事业单位员工开放了两条职 业发展路径。第一条是管理生涯阶梯，员工可以 通过这一路径晋升至更高管理职位；第二条是专业技术生涯阶梯，通过这一路径，员工有机会达 到高级技术职位。员工需要依据明确的岗位层级 和岗位要求，结合自己的特质和职业愿景，进行 详细的自我分析，确定适合自己的职位和未来的 职业选择，为自己的职业晋升和发展制定清晰的 目标和努力方向。事业单位人事部门应该为职工 提供全面而深入的职业生涯规划支持，在岗位管 理的框架下，人事部门应引导员工进行准确的自 我评估，并依据每位员工的个性和能力，定制个 性化的职业发展路径和目标。通过综合评估员工 的能力和事业单位的岗位需求，人事部门可以为 员工匹配合适的职业岗位，并辅助他们制定职业 生涯规划，绘制出详细的职业生涯发展图。建立 在岗位设置之上的职业生涯规划可以激发事业单 位员工的工作热情，并且加强对员工个人成长的 关注。这在组织管理中非常关键，不仅提升了员 工的满意度，也促进了员工与事业单位的相互发展和进步。

实施以岗位聘用为前提的职业技能提升计划。在事业单位岗位设置管理过程中已经清晰定义了各 种岗位的类别和等级，并创建了详尽的岗位说明书， 明确规定了每个岗位的职责任务和任职资格条件， 规范了岗位职责的执行和员工的任职标准。员工可 选择合适的目标岗位，通过学习和实践，提高个人 在特定职业领域内的技能和能力，以增强职业竞争 力，实现个人职业发展目标。职业素养是指在职业 发展中需要具备的职业素养和职业道德，如诚信、 责任、公正、自律等。提升职业素养可以通过参加 职业道德培训、接受组织文化熏陶、参与社会服务 等途径实现。而事业单位人事部门应加大对在职教 育的重视，实施多样化的教育方式，包括技术分享、 内外部培训、企业文化以及思想政治教育等，以促 进员工的业务技能与个人素质的全面提升。根据“一 岗双责”的原则，技术人员需要掌握管理及思想政 治知识，而管理或政工人员则应增强自身的专业技 术能力，确保员工能在多方面获得均衡发展。

建立以人文关怀为核心的组织文化。组织文化决定了员工在组织内的行为准则、价值观和期望， 对员工的职业发展目标、路径和策略产生深远影 响。而职业生涯规划则是组织文化发展的重要手 段，通过职业生涯规划，组织可以更好地了解员 工需求和期望，针对性地制定符合员工发展的政 策和措施，从而推动组织文化的建设和发展。当 员工通过职业生涯规划实现个人目标时，他们的 价值观和行为将逐渐成为组织的共识，从而推动 组织文化的变革和优化。事业单位员工通常具备较 高的综合能力和职业素质，因此，事业单位应当努 力建立一个符合其发展目标且富有人文精神的组织 文化，以便在内部形成统一的价值观和事业目标， 增强团队的凝聚力和向心力。同时，应该加强内部 沟通和反馈系统建设，确保建立一个有效的沟通通 道，使员工能够自由表达自己的需求和期望，单位 也能够及时掌握员工的职业发展情况及需求，从而 更好地支持员工成长。此外，事业单位应当围绕人 文关怀建立组织文化，提供必要的资源支持员工的 职业规划和发展。通过实施灵活的岗位轮换制度， 可以鼓励员工在不同的部门和岗位间进行交流和合 作，增强员工的多样化技能，提高他们的适应能力。事业单位还需重视员工的业绩表现和创新能力培 养，并全面考虑员工的专业技能、学习适应性、 发展潜力、文化素质以及健康状况，为员工构建 一个良好的成长环境。（作者：韩玮隽　福建省厦门市 同安区机关服务中心）

来源：人事工作者/四川劳动保障 . 2025 (02)

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