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数字化转型不是一个简单的技术问题，而是业务模式与管理模式的重塑；如果没有理论框架的指引，就容易陷入碎片化的IT建设，投入大而回报小。
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数字化转型的路径至关重要，必须基于企业自身的核心能力与资源禀赋，制定一个有效的路径。
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数字化转型是一个系统工程，首先需要一个理论框架指导；其次需要深度的思考，认清事物本质；最后要做到蓝图的系统性，实施步骤可以微调，但路径要合理。
近年来，传统商超可谓“内外交困”，一面是线上的持续挤压和消费人群变化，一面是技术应用、管理模式、思维方式的落后，使其往往无力面对新的市场环境的挑战。创立于1995年的步步高集团，旗下商业连锁版块自2017年开启数字化转型战略：通过顾客数字化、商品数字化和运营数字化，在提升顾客体验的同时，重塑传统零售的价值链，升级门店的运营管理模式，提高整体运转效率，为传统企业的数字化转型提供了参考样本。
近日，步步高集团高级副总裁兼智慧零售CEO彭雄在中欧国际工商学院主办的“中欧领读者”活动中，分享了步步高数字化转型的实战经验，并与中欧国际工商学院教授方跃进行了实战对话。
数字化转型不是一个简单的技术问题，而是业务模式与管理模式的重塑；如果没有理论框架的指引，就容易陷入碎片化的IT建设，投入大而回报小。“拿着旧地图找不到新大陆”，中欧方跃授的数字化转型“2+3+4模型”，就是数字化时代的新地图。我下面的分享也将遵循这一理论框架展开。
数字化“2+3+4”模型（图/方跃《数字化领导力》）
在启动数字化转型之前，我们主要的困惑有两点：
第一，为什么是数字化转型，而不是加强数字化？数字化转型转的是什么？
我认为最本质的区别是从SoR（记录型）到SoE（用户参与型）的转变。前者是流程与核算支持工具，是传统信息化的范畴；后者是直接面向终端用户的数字化服务产品，提升用户体验或创造用户价值。数字化转型，转的是业务模式与管理模式。
第二，如何开展数字化转型，是全面展开还是从局部探索开始？IT与业务谁来主导？
方跃教授在《数字化领导力》中提到四种方式：全面转型、针对创新成立新的业务部门、内部赛马机制和并购。我们也走了很多弯路，最终选择从局部探索开始，成立新的创新团队，采用MVP (Minimum Viable Product最小化可行产品)的创新模式，取得了不错的效果。
要开启数字化转型，首先需要问自己：数字化到底有什么核心价值？我认为是连接协同和决策优化。移动互联网让连接和协同变得无处不在，大数据+人工智能使企业决策更加优化，资源更好地适配，最终会促使企业组织走向平台化，打破组织边界，实现生态互联。
那么，数字化到底如何驱动商业价值，我们怎样去创造价值？
这包括两方面：一是组织效率的提升，二是用户价值的创新。
在组织效率的创新方面，步步高有一些特色尝试，包括三个方面：分工，激励，知识赋能。
分工是提高管理效率的终极方法，移动互联网的时代，分工会越来越精细化、专业化。但分工过于精细又会导致另外的问题——如何协同、如何衡量责任、如何激励。
现在，利用数字化工具，我们绩效的量化和责任的区分就比以前做得更好；同时通过在线学习为员工赋能，提高效率。
所以，数字化可以解决“鱼和熊掌不能兼得”之困，既能促进分工，又能解决激励问题，最终更好地为客户创造价值。
数字化转型的路径至关重要，必须基于企业自身的核心能力与资源禀赋，制定一个有效的路径。
我们最初设想是从线下实体店的用户购买体验开始，然后过渡到线上交易平台，最后到数字化运营，包括用户运营、门店的数字化运营、供应链运营。但在实践过程中步骤仍有所调整，数字化运营更加提前了。
总体而言，步步高数字化转型的实践可以按照方跃教授的理论模型来进行总结。
第一，提高客户界面的数字化。目前，步步高Better购小程序作为内外流量入口，与会员系统打通，停车、购物、分享裂变奖励、商品闪电送达均通过小程序可以完成，形成了线上线下相互配合的全渠道运营闭环，完成了消费者购物历程的全面数字化。
目前，步步高数字化会员超过2100万，小程序日活达到30万，日均订单超6万，线上的销售占比达到17%，对于线下零售企业，这是一个不太容易的数字。
第二，提高现有业务流程的数字化。我们有一万多员工在卖场工作，过去是很难进行管理监督的，全面数字化后目标就是要打造可量化、可评估、可追溯、可优化的PDCA（Plan-计划、Do-执行、Check-检查、Action-处理）数字化闭环，将现有流程、指标、任务全面数字化，实现员工责任和绩效可追溯；最后基于以上数据做归因分析，进行诊断和优化。
第三，提高整个价值链的数字化。这也是难度最大的部分，需要对管理模式、价值分配进行重构，否则很难实现本质性的改变。
如何打破大锅饭，激活员工？不量化无管理，我们通过数字化系统识别关键过程KPI，从量化结果变为了量化过程，为绩效量化提供依据。
基于绩效量化，全面实施合伙制，推动组织平台化转型。每个门店的核心合伙团队有30%增量利润的分享权利，以“个人贡献系数”（包括工时/业绩贡献系数、KPI、岗位分配系数）进行综合打分，最后得到分享比例。个人的贡献得到了清晰的量化，能够促进每个人努力工作，避免吃大锅饭的现象。
零售业是劳动密集型，但用工波动非常大。为此，我们推出了类似于滴滴抢单的“动态用工、科学排班”的运营模式：通过动态用工平台发布用工需求，空闲的员工可以通过平台应征，按件计酬。这就大大激发了员工的积极性，门店的整体运转效率得到大幅提升。
步步高动态用工流程
综上所述，就可以给数字化进行一个清晰的定位：数字化不只是效率工具，更将重塑组织能力、推动组织变革。
总结我们转型实践心得体会，我想数字化转型是一个系统工程，首先需要一个理论框架指导；其次需要深度的思考，认清事物本质；最后要做到蓝图的系统性，实施步骤可以微调，但路径要合理。
其中，价值链的重构和组织变革最为至关重要，因为利益既能让人成为抗拒者，也能让人成为支持者。
“中欧领读者”实战对话
方跃（中欧国际工商学院经济学与决策科学教授）：企业开启数字化转型需要组织上的保证和准备。步步高的转型选择了创立独立的创新团队，当时的团队是怎样的人员组成，工作如何向前推进？
彭雄：2013年我们就开始尝试数字化转型，但走了很多弯路。第一次是外聘独立团队，但与原来业务脱节，所以不太成功。第二阶段是在原有业务团队中组建一个新部门，但受限于原有的业务和审批流程，推进也很困难。
直到2018年，我接手数字化转型工作后汲取了前两个阶段的经验与教训，创立了新的独立团队，但创新是以现有业务为起点，最初是由60人左右的研发团队和10人的业务测试团队组成的，都是来自于一线。
所谓独立，就是给我们一块试验田，任何创新不需要任何人审批，这就保证了迭代速度。我们到一线去了解问题，观察到一个小问题就按照MVP模式做业务测试，判断这个方向是否可行，然后再进行IT研发。2019年的推进速度就特别快，取得了非常大的成效。
团队到底采取哪种模式是至关重要的，但不管采用哪种模式，团队里至少要有业务专家、产品经理和技术研发方面的专家，形成能力闭环。如果每个环节都要去临时调用资源，效率就太低了。另外非常需要一个数字化领导者，既有技术背景又要懂业务，特别是要有战略眼光和数字化领导能力，可谓千军易得，一将难求。
方跃：步步高在数字化管理模式上的创新非常有特色，低成本、低风险，又能快速推进转型进程。但在这个过程中是否遇到过一些阻力？在创新管理模式赋能员工方面有一些怎样的经验和教训？
彭雄：的确去年和今年上半年是非常痛苦的一个阶段，因为要驱动每个组织重新进行权力分配和价值链的重构，这是非常困难的。实施计价薪酬，对员工来说就会受到销售淡旺季波动的影响。
所以，我们需要进一步对全岗位所有工种进行动态流程规划。同时我也做出了承诺：员工收入增长是唯一的目标，如果员工的收入没有增长，那就说明数字化失败，我自己就下岗。通过这一重要承诺取得他们的信任。
但对中高管的触动主要是部门的权力，数字化转型后管理监督工作会大幅减少，如果仍然维持职能型、中心化的组织模式不变，管理部门的影响力与价值都会大幅降低。所以，我们通过合伙人机制进行平台化管理，门店和区域是两级利润中心，总部职能部门从管理转向赋能，按照绩效提成。比如人力资源部可以到门店去辅导人效提升，按照提效比例形成绩效KPI，他们就能拿到更多的奖金。
方跃：很多企业做数字化转型投入可能很大，但不一定有多大的效果。步步高转型过程中的投入产出ROI如何？是否有很高的IT设备和服务费用的投入？
彭雄：总体来讲我们的投入产出ROI是非常高的，因为并没有太大的硬件设备投入。每一个小项目，由一个业务团队做1周-1月的验证测试，测试期间尽可能手工处理数据，不做IT开发。大概3万-20万的成本就可以验证出来是否有效，之后才做大规模的开发。
最重要的是，我们一定要做最有价值的事情，去考虑这个事情有没有规模效应、网络效应，边际成本是不是很低？
步步高是一个劳动密集型的企业，正式员工将近2万人，每年的人力成本有10多亿。简单提高某个细节流程的操作效率，效果是有限的。所以我们的技术首先应用于绩效管理，从而激发所有员工去创新。比如“动态用工”，其实是并不复杂的算法和移动化工具，但能够产生很大的规模效应。如果仅仅为了提高信息化买一大堆硬件，那个 RIO一定是负数。
方跃：步步高如何区分数字化转型的阶段？
彭雄：对于数字化转型的阶段，我认为其实是一个连续不断的迭代，你可以从一个很小的点开始，选取某一个闭环场景，按照这四个阶段去推进：0~0.1，业务试验探索阶段；0.1~1，可行之后迅速形成标准化流程，产品要有规模复制的效率；1~10，产品测试阶段，在一个区域里要完成多样性、小范围测试验证；10以后，就是在全公司推广。过程中可能有多个场景在交叉迭代，但要有一个评估标准，就是现有的核心业务在什么阶段完成一个基本的转型。
方跃：您如何定义数字化转型的成功要素？
彭雄：我个人的体会是，以下三者是缺一不可的：
第一是组织效率和利润要有明显提升。如果是一个小的提升，那只是一个优化，数字化成熟以后，应该有极大的标志性的提升。
第二是要形成以数字化为基础的、可复制的组织能力。短时间的努力可以创造利润的增量，但不可持续、不可复制，必须要实现组织能力的数字化，比如在线学习、绩效管理等。
第三是要让数字成为资产，成为核心生产要素。如果哪个环节是用传统方式产生利润，那就不能够说是转型成功，一定要形成数字资产的治理与利用。所以，一定要很清晰地认识到转型的评价标准是什么，不能短视。
来源：转载自中欧北京（CEIBSBeijing）
