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出品|网易财经智库 北大国发院
编辑|岳佳彤 主编|杨泽宇
《中国经济新动能》是网易财经智库与北京大学国家发展研究院联合出品的高端财经访谈节目，抖音作为特别支持平台。针对财经焦点及社会热点，我们与北大国发院的知名专家学者进行深入探讨，在不确定中寻找确定，探寻在当前形势与不同研究视角下国家、企业和个人如何寻找发展的新动能。
NO.11专访北京大学国家发展研究院教授杨壮：大变局时代，如何与时俱进修炼领导力？
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【本期介绍】
不确定的时代下，把握领导力的核心，无论是对于自身还是组织的发展都至关重要。领导力的本质究竟是什么？“脾气大”是否是管理者的“致命伤”？在中国的职场“对事不对人”为何这么难？如何应对当下变局带来的领导力挑战？短期目标与长期趋势，企业究竟该如何平衡？这次我们走进北大国发院，邀请到了管理学教授杨壮，他将深度解析变局之下如何与时俱进修炼领导力。
60S要点速读：
我看到中国很多企业难以发展壮大的一个重要的原因，就是人和人之间无法接受彼此的批评。大家会认为对方的批评就是对其人格的侮辱，丧失了面子。这一点要进行深度的文化反思，我认为这是中国文化中很大的一个弊病。
以下为内容精编：
领导力的本质是什么？
领导力的本质到底是什么。2006年美国的领导力大师马克斯韦尔来到北大，当时，就领导力，他说了一句十分经典的话：领导力就是影响力，不多不少（Leadership is influence, nothing more, nothing less.）
领导力不是权力，更不是特权，也不是一种天然赋予某人的优势。从马克斯韦尔的理论的角度讲，位置是领导者五个层级中最初步的层级，是指某个人因为个人的天赋、特质，或是在某些方面的专长，抑或是在某些方面的工作表现比较优秀而被赏识，从而进入领导阶层。但是，马克斯韦尔理解的领导力的核心是指，当某人真正处于“领导”的位置后，修炼领导力的历程才刚刚开始。
第二个层级是建立和谐的关系。拥有领导力的人一定会和周边的人打好交道，一言一行都会影响周边的人，甚至影响客户，在某种程度上影响上司，进而影响整个社会。
第三个层级，拥有领导力的人必须能带领大家取得令人信服的成就。身处领导岗位所拥有的特权，并不是本人真正的影响力。领导力指的影响力是在领导过程中真正带领团队取得了公认的成就，能打仗，尤其是不断打胜仗是关键。
第四个层级，领导者还需要培养领导者，从而达到第五个层级——领导力巅峰，即个人拥有了超级组织本身的影响力，比如强大的行业影响力，甚至社会影响力。
很多人对领导力的认知长期存在误区，这个误区在十年、二十年前比较严重，有些人认为只要晋升到了一个位置上就是伟大的领导者，就有领导力，实际并非如此。即便身处管理层，但是自身的领导力必须要通过实践，通过榜样的力量影响周边。
“脾气大”的管理者好不好？
领导力的核心点是影响他人，影响组织，进而影响组织业绩，影响他人的内心。所以一方面是影响组织，另一方面是影响组织里的人。只影响人，但没有业绩，组织不会往前走；只影响组织，却把整个员工的心都伤了，同时让员工对管理者不信任，同样也不能真正把组织引向一个高点，让组织持续取得进步。
领导者有不同的性格特质，所以有不同的领导风格。有些人比较随和，有些人比较暴躁，有些人可能属于结果导向。在美国，很早以前就有调研，对比那些以任务、业绩为中心的领导，和以人为中心的领导，结果很有意思，两者占比差不多，49：51或者51：49。在我看来，如果领导者本身真正能取得业绩，同时又有亲和力，那当然是最理想的，但现实往往偏重其一。
像乔布斯和马斯克，在大众的印象中他们的脾气相对比较大，但大家忽视了一个很重要的点——他们因为真正热爱自己的工作，所以对工作精益求精，不论是乔布斯还是马斯克，他们都无法容忍业绩不达预期的员工，这种情况下的“脾气大”大家完全可以理解。
他们“脾气大”，为什么员工还愿意追随他们？
第一，他们做出的努力真正让企业前进。当乔布斯1986年被公司解雇，自己成立了NeXT公司。1996年苹果把他请回去，员工表态：“老乔你还是我们的领导，我们喜欢你。哪怕你骂我，我们也认了。”为什么？因为大家知道，他在工作上的责骂没有任何私心，他真正把自己的全部精力投入到企业之中，在这种情况下，大家不会认为责骂就是针对个人。
第二，马斯克这种人在很多方面都比别人看得深远，不仅是视野和格局，更重要的是他的专业能力。他对整个世界发展的趋势，以及自身的价值观，比如在新能源汽车、环境污染等领域的做法，以及在跟中美企业合作过程中的一些做法很独特。中国的很多企业家同样如此，比如任正非、马云、雷军等，他们拥有超出常人的视野、格局和远见，所以他们有时候如果脾气暴躁，大家都会容忍。
但是，我知道中国的企业家里有一些人首先没有做到身体力行、严以律己，只是脾气暴躁，经常辱骂员工。遇到这样的领导，员工就会主动离开。我观察到很多领导者都是越有能力越谦虚，而那些“二把刀”“半瓶子水”的人反而会自以为是。
在中国的职场“对事不对人”为何这么难？
“对事不对人”在中国做起来很难。因为中国是农耕文明，人和人之间，特别是在家庭中的关系相当复杂。因此，有时领导批评员工以后，员工就会认为领导不仅是批评这件事本身，而且还批评了自己。
西方文化不是熟人文化，在某种程度上是契约精神。世界上很多国家在这方面都值得我们学习，德国人就和我说过，“我们就是对事，根本不针对人。工作和人是两回事。”他们觉得中国人都是你好我好，有问题都不敢说，怕说了以后产生个人的误会。德国人特别希望中国人在交流的过程中直截了当。
印度人之所以在美国职场能够较高的成就，跟印度人相对能做到对事不对人有很大的关系。我在九十年代的时候到美国去教学，印度导师有一天突然在公众面前批评了我，我很生气。中国人特别讲究面子，受不了这种批评。中午时他给我打了一个电话，叫我一起去吃午饭。去了以后他看我态度不太好，就问我为什么不太高兴，是不是还在想着早上的事情？我说是啊，当着这么多人的面批评我。他说，“真是不好意思，这是跨文化的问题，我们印度人不这样。印度人是平常在桌面上把问题摆出来，大家互相都坦诚地去讲，绝对不会拐弯抹角，而且特别不会是明明对你有意见，还在那恭维你。” 从此以后，我对印度人直截了当，印度人对我极为尊敬，他认为这是有骨气，有思想的表现。
所以我看到中国很多企业发展不壮大的一个重要的原因，就是人和人之间无法接受彼此的批评。大家会认为对方的批评就是对其人格的侮辱，丧失了面子。这一点要进行深度的文化反思，我认为这是中国文化中最大的弊病。
不直接表达是受中国传统文化的影响，大家从小就不被鼓励在场面上冲突。长此以往会影响中国人的质疑和创新精神。无法直接表达自身态度不仅会影响沟通的效率，也会影响管理过程中的识人、用人。
在中国的企业里，通常是当一个领导者很强势时，大家就都变成了“小绵羊”。只是表面上敬畏，但是心里都对他有意见，无法让下属把心里话都说出来，这是领导力的大忌。
如何应对当下变局带来的领导力挑战？
我认为在这个维度上对领导力的第一个要求，就是领导者要真正能够与时俱进，要真正能够把握住人类趋势的发展方向，把握住国际关系的发展趋势。
第二个考验是面对日新月异的科技进步，企业需要突飞猛进地创新，而且可能要做颠覆性的创新。对领导者来说，在技术方面，比如AI、ChatGPT，我个人觉得学或不学现在可能表面上看区别不大，但是五年之后可能区别会很大，十年之后区别会变得巨大。
第三，随着国际关系的变化、经济的变化，以及技术的突变，人的价值观和传统思维发生了巨变。我们必须思考机器和人到底是什么关系，什么是人们应该守住的价值观，价值观的本质到底是什么，这些价值观哪些是我们必须要坚持的基本点，哪些是应该随着环境的变化而放弃或改变的。重新树立价值观，坚守一些基本的价值底线，中国在世界上才能更受人尊重。
短期目标与长期趋势，企业究竟该如何平衡？
第一步，制定好的战略。第二步，应该有长期思维能力。
但如果第一步踏错了，越长期越亏损；如果战略制定对了，思维模式对了，越长期越准确。我们的思维一定要有一个很长远的目标，而且要有十分具体的计划，而这一切要建立在周密的逻辑基础之上，只有这样长期主义才有可能性。
我现在看到的企业是否能坚持长期主义，实际上还受到生态的制约。在中美之间有一个关于电动汽车的争论点。我个人认为，中国的电动汽车之所以出圈，是因为中国建立了电动汽车的生态之后，出现了真正的竞争。这种竞争实际上是在一个生态下的竞争，所以很多事情就会慢慢完善。企业真正在这里看到了未来的发展趋势，然后在竞争中脱颖而出，处于竞争弱势的企业自然消亡。
1955年，索尼随身听卖到美国以后，美国要用10万美金买断，一般人可能就会想，先赚一大笔钱再说。当时的10万美金可能相当于今天的1000万美金。但索尼没有卖，坚持长期主义，更看重美国的市场规模。1960年，盛田昭夫一个人来到美国，站在西方的角度了解西方的销售人员以及西方客户的心理状态，他抱着做百年老店的心态做企业，制定了明晰的战略后一步步往前走。
为什么很多企业不能坚持长期主义？因为它们安全感不足。特别是在变革时代，一个企业一定要有安全感，这个安全感包括社会的福利保险、融资、法律环境等等。企业的长期主义不仅需要企业家修炼，也需要社会环境能以人为本、法律健全、公正公平，这对长期主义非常重要。
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