深度观察顶呱呱：从5人到5000人的管理精髓

顶呱呱，这个名字在一年前，也只是让长期生活在成都的人民群众感到熟悉罢了。记得有一次朋友来成都，和朋友聊到成都“特色”的时候，我还略带嘲笑语气的告诉他，成都有这么一家“奇葩”的公司，每天在广告里面大肆的宣传一站式“起夜”服务。有趣的是，在一年后的今天，我却由衷的为成都诞生了这样一家公司而心怀尊敬和自豪。

有机会深入的了解顶呱呱，是源于一次朋友的聚会，而有幸认识了顶呱呱的一位高管，也是从最初的调侃谈起，到最后他长篇大论的谈论了顶呱呱的创立、成长、发展和梦想，让我对这家公司产生了无限的遐想和好奇，到底是怎样成长为一家全国性的一站式企业服务平台的。

这次，我想从企业文化、利润分配机制、内部激励方案、用人机制、考评体系以及梦想几个方面，来真实的解密下这家神奇的公司。

一、奇葩的企业文化

说到顶呱呱的企业文化，我第一次了解的时候和第一次听到“顶呱呱”三个字的感觉无异，两个字：“奇葩”，我一开始根本无法理解，一个平均年龄只有26岁的公司，居然会用像什么“十原则”、“十不准”、“十戒”、“十红线”等等这些老套的、革命年代东西，在我的观念里，我认为它和“三大注意八项纪律”相差无几。

再后来，通过和顶呱呱的几位管理者接触并深入了解，我开始变得有点佩服这家公司了，这家公司有一套文件，叫作《顶呱呱基本法》，这套文件会分为两个版本，一个是对外详细版，有好几十页，是所有高管必须认真学习的版本，里面包括整个公司的战略、架构和核心管理思想；还有一个版本是内部学习版，只有四页，是根据详细版精炼出来的、全体员工必须熟知的版本，里面重点是公司的发展目标、价值观和核心管理原则。我粗略翻看了一下这个基本法里面，里面大部分内容都很直白，比如提倡“感恩”精神的时候就直接用“饮水不忘挖井人”的方式来表述。而在和好几位顶呱呱人沟通的过程中，一聊到企业文化，我能够明显的感觉到，所有人对它发自内心的敬畏和认同。甚至有一位新上任的管理者这样告诉我，正是因为顶呱呱有这套文化他才有了成为管理者的勇气，他认为用文化来进行管理的效用比制度要大得多。

我见过很多公司大谈文化，但少见有几家公司真正把文化落到每个人心里面去，更少见像顶呱呱这样“奇葩”的文化，还能获得这样一帮年轻人的拥护和认同。而我认为，顶呱呱能够有今天坚定又快速的发展，这种文化和氛围真的起到了非常重要的作用。

二、另类的薪酬制度

在企业里面，有一样机制不得不提，就是薪酬制度。顶呱呱和大部分服务型企业一样，团队主要由销售和服务人员组成，但和我了解的其他服务型企业不一样的是，他们丢掉了其他公司所采用的底薪加业绩或计件提成的薪酬模式，自主开辟了一套叫作“利润承包制”的方案，用类似于“包产到户”的方式，来将利润从前到后、从上到下的层层分解，并最终以盈利金额来核算所有人的薪酬收益。

当我了解到这套“另类”的薪酬制度，再看到他们现在具有几千人规模的团队时，我感到非常诧异，长期以来在我的理解里面，“利润”都只是和老板或者高管有关的事，跟一个员工谈利润，而且还全面实现了基层员工都按“利润”拿提成，并且团队还能保持快速稳定的增长，我觉得完全不可思议。利润核算的问题怎么解决？员工心态的问题怎么解决？公司的成本和经营目标怎么控制？

我带着这些疑问，采访了顶呱呱的一位“承包体长”。“你不担心公司在核算利润的时候欺瞒你，故意算高成本吗？”“不担心，公司的很多财务数据都是透明的，每个月我和我的团队的各项成本，我有疑问随时都可以去财务查，我做了多少收入我自己肯定晓得嘛。”“那你就不怕亏损，最后没工资拿？”“最开始还是担心的，刚开始的时候我确实也亏损了几个月，那段时间很担心，后面就不担心了。”“为什么呢？”“因为我知道公司做这套制度并不是想坑我们员工的钱，刚开始我亏损的时候很担心公司喊我赔钱，后面我经理主动找我给我说现在存在的问题，是什么原因导致亏损，应该怎么改进，包括之前的亏损怎么处理，我一下就没压力了，后面越做越顺，现在基本上每个月都是盈利的。”“那你觉得这种薪酬方式有什么不好的吗？”“可能最大的问题还是在新人吧，前期压力会比较大，比如了解企业文化，严格的考核等，但是一旦找到方法和成长起来了，就没什么问题了。顶呱呱高速发展，当你来了之后，考虑的更多的是如何提升，看问题的角度也跟很多人不一样了。”

三、大胆的用人机制

随着越发深入的了解顶呱呱，我越是对这个公司充满了好奇。特别是当我听说他们从2016年初只有1000人，发展到2017年初有近5000人的团队，并且还能保持业绩和利润正增长的时候，我更加想了解顶呱呱的管理架构和用人机制到底是怎么在做。

一家企业用了一年的时间，人数翻了五番，管理还能井然有序。到底是怎么做到的？细细了解，才知道顶呱呱有一套非常公平——甚至我认为是有些大胆的用人机制。引进人员的时候完全不看学历和资历，背景也不看。小学学历？没关系，只要你会做事认同公司文化，哪怕是小学毕业，也可以用自己的能力和结果走到很高的管理岗位上（比如顶呱呱广州分公司的一位高管就是小学学历）；之前是同行？没关系，同样的只要是你能做事认同公司文化，顶呱呱也很欢迎，虽然据说之前顶呱呱也出现过有同行过来“卧底”的情况，但顶呱呱很多高管都认为，我们的东西随便同行学习，因为顶呱呱人认为就算很多同行拿走了也用不了，因为团队根基不一样；按资排辈？在顶呱呱没这种说法，所有人能不能到更高的岗位上承担更大的责任，完全靠能力和结果说话，所以现在顶呱呱很多管理者，都是从最优秀的基层员工中竞选出来的，甚至集团的一位副总，也是在入职一年左右就晋升到了现在的岗位。

顶呱呱的用人观用六个字来归纳，就是“能者上，庸者下”，这种能上能下、不拘一格和大胆的用人机制，实在让我咂舌和惊叹，但也发自内心的佩服。

四、打标签式的考评体系

在顶呱呱还有个很有意思的体系，在他们每个分部的办公区域都会有一面照片墙，上面会有很多人的正装寸照，粘贴在不同的区域：精品、毒品、废品。很多公司在对人员做考评的时候，可能更多看的是业绩和可以量化的成绩，业绩做得好的人就是标杆，就是精英。但顶呱呱并不这么认为——我发现这家公司总是喜欢反其道而行之，在这里大部分人认同的观点和做法反而行不通。

在顶呱呱有一套专门用于全员考评的体系——CQM，在这套体系里有精品、成品、毒品和废品四个层级，顶呱呱的所有人员都会被对应到这四个层级中，所谓的精品就是业绩突出价值观也积极的人，成品是业绩和价值观都良好的人，毒品是业绩好但价值观不积极的人，废品则是业绩和价值观都不好的人。一旦被打上标签的人员，这个标签会直接影响到这个人的晋升、福利和年终考评，如果长期处在毒品或废品上的人员，轻则降级，重则进行辞退。

在当今这个年代，在一个组织里面的很多人，本身就会不由自主的给周围的人打上标签，或许在很多人看来这是“不太好的”行为或心态，但顶呱呱却认为这种方式更有利保持团队的纯洁性——如何筛选出更优秀的人在一起工作，于是直接选择把这种“打标签”的行为上升到全员考评的高度，来引导团队所有人的行为和思想，并且真正通过这种考评体系筛选出团队的标杆和榜样。这样来看，真的很有意思。

五、狂妄的目标和梦想

“顶呱呱的目标就是要打造和整合一个能够被所有人认同的企业服务行业出来，而梦想，就是不断改变和刷新这个行业的格局，打造一个跟阿里巴巴一样的企业服务商务帝国出来！成为成都这座城市的骄傲！”顶呱呱的董事长黄建明，话语很朴素，但梦想很狂妄。众所周知，在企业服务这个领域里面，全国乃至全球都没有一家独具规模和称得上“独角兽”的企业出现，甚至可以说这是一个还没有被认同的行业（比如在行业分类里都不知道把“企业服务”归类到哪个行业），长期以来，这个行业的大多数企业都被政府定位为“串串”，被客户定位为“中介”，但对顶呱呱而言，他们更期待用专业的精神和极致的服务，来改变现今大部分人对这个行业的认知——用专业知识和顾问式服务来帮助客户节省时间、提高效率和降低成本。

经过这几天对顶呱呱的探索，我发现这真的是一家充满生机和斗志的公司，或许从外界和从内部来看，今天的顶呱呱仍然存在很多问题，但在每一张年轻的面孔之下我都能感觉到所蕴藏着无限的力量和勇气。我祝福顶呱呱，也真切的期望这家从成都走出去的公司，能够持续地、坚定地、脚踏实地地走好每一步，带着一直以来的自信和狂妄，走出一条全国化的企业服务平台之路。相信顶呱呱，有一天，定会成为成都的骄傲！加油顶呱呱！